服装作为一个特立独行的行业，具有和传统行业以及高新技术行业很大的不同，服装更多体现时尚和流行，是一种艺术化色彩很重的行业，所以服装行业的经营管理也带有更多的“艺术性”，有些艺术形式必需的，如每季产品的开发和推广，必然需要一些亮点和惊艳，因为服装行业的流行是“制造”出来的，这些都是一些必要的手段；但是另外一些现象，却是艺术的过了头，皮尔卡丹一个品牌可以延伸到几十个品类，从服装到卫浴产品，从小商品到家电，风马牛不相及的东西都可以去做，而且管理这么庞大的品牌帝国的仅仅是几个财务人员，皮尔卡丹先生的创意达到了疯狂的地步。当4年前国内同行对皮尔卡丹先生的品牌帝国还顶礼膜拜的时候，我已经在各地演讲中提出了自己的担心，因为我的硕士论文研究方向就是服装品牌，我是把皮尔卡丹当作一个失败案例，而不是一个成功案例来剖析的，真正的原因在于皮尔卡丹先生没有按照科学的方式来操作品牌。
什么是科学？说白了，事物发展的规律就是科学，服装品牌的发展也有规律，也应该按照自己的规律来办事。中国人最崇尚“是两拨千斤”的巧劲，殊不知真正决定战争胜负的是双方的实力，对企业来讲就是科学化的经营管理所铸就的管理平台。联想可以收购IBM的PC业务，但联想购买的决不是硬件，就像柳传志先生所提到的，联想是借此机会学习的技术和管理，企业的管理科学决不是一朝一夕就可以学到手的。同样，服装品牌的经营科学也会体现在方方面面，不如品牌延伸就要遵循“品类优势”和“例证优势”，简单的说就是：一提到高档服装品牌，消费者会自然的想到皮尔卡丹，说明皮尔卡丹具有很高的品类优势，皮尔卡丹已经深深打上了服装的烙印，所以皮尔卡丹就不适合再向其他品类延伸了。如果提到一个左丹奴品牌，我们会想到的是休闲装，那佐丹奴就具有例证优势，在佐丹奴品牌不具备品类优势的前提下，佐丹奴就可以向其他品类延伸。
服装企业只有遵循科学+艺术的品牌操作思路，才能一方面体现服装时尚和流行的行业特点，又可以把服装真正做成一份伟大的产业，而不是一个小作坊。
品牌经营需要的是系统思维，还是片面尝试？
在多年的顾问生涯中，我一直倡导“系统思维”，皮尔卡丹的例子也说明了这一道理。品牌的操作决不是局部的尝试，而应该是一个系统化的操作。基于自己多年的研究和为国内外众多服饰企业的服务经验，我认为服装品牌的最佳运作模式应该包含三个方面：1、品牌形象系统；2、品牌经营系统；3、品牌管理系统，只有这三个方面协调运行，才能确保品牌的良性健康发展。
简而言之，品牌形象系统就是要解决如何把独特的品牌文化传播给目标客户，其中涉及到传播什么，如何传播，传播频率，传播覆盖率等问题。国内为什么很多品牌模仿别人的结果是画虎不成反类犬，就是没有解决传播什么的问题；有的品牌广告费浪费很大，就是因为没有解决传播频率和覆盖率的问题。品牌经营系统包含营销管理和产品开发，而这两项是国内企业关注最多，也是出问题最多的。产品其实是品牌形象的重要载体，一个没有文化内涵的品牌，只能卖产品，而不可能卖附加价值，也就谈不上什么“溢价”；营销是扩大市场、打击对手、提高顾客忠诚度的手段，通过简单的国内品牌的价格大战，也就可以看出我们的营销水平了。品牌管理系统包含品牌的战略规划和品牌监控，品牌战略规划自不用说，品牌监控却是众多服装公司的软肋，和人一样，品牌也会生病，也需要定期做保健和体检，从而及时作出应对措施，而我们怎么做的呢？
当我们讨论皮尔卡丹品牌的时候，我也习惯性的用品牌操作模式来衡量，以期找出它的成功与失败，我想皮尔卡丹的成功是应用了品牌操作模式的一部分，它的失败是因为只用了一部分。
国内企业接触多了，不免对国内企业的求知、创新的精神所感动，服装作为民营资本最集中的行业，一方面我们有零活的运作机制和敏锐的市场嗅觉，但另一方面服装企业大多是从小作坊发展起来的，管理基础和专业人才非常薄弱。对利益的狂热追逐恰恰就是皮尔卡丹不能冷静的系统运作的真正原因，也是目前很多服装企业欠缺的地方。
在2003年，我有幸首次提出博弈思维应用于服装企业和加盟商合作关系的研究，到现在已经有2年多的时间了，其间服装行业发生了很多深层次的变化，在博弈的根本原则下，博弈的层次、手段以及参与度都发生了很多转变。当今天再次谈论这个话题的时候，不免有一些惶恐，虽然自己在做服装咨询的过程中有所提升，对服装企业和服装市场的认识有所涉猎，但毕竟这是很广博又很深邃的课题，今天应好友陈强的邀请，再次就这个话题谈一些个人体会，也算是这几年工作的回顾，希望能对服装市场的发展有一些抛砖引玉的作用。
在此需要说明，博弈不是对立，更不仅仅是击败对手，博弈理论更多是解释了建立合作与双赢的策略。其实，服装企业和加盟商，以及商场，甚至包括行业媒体，都是一种博弈的关系，双方或者多方的合作不仅仅靠实力，需要更加高明的策略，甚至可以上升到艺术的层面。
目前国内服装市场的博弈关系还比较传统，还没有完全达到一种更高层次的表现形式。根源在于国内服装市场还没有实现完全意义上的升级，竞争手段还比较单一，主要有这么几个特点：
1、国内服装市场的庞大造就了它的包容性，无论是国际顶尖的奢侈品还是本土的批发商品牌，都可以找到自己生存的土壤，对于不同的目标市场和消费者，竞争手段就会有所不同。追求“品质”的客户喜欢物美价廉的产品，对于品牌、设计成分关注度较低，价格就变成了双方讨价还价的焦点。追求品牌的客户真正需要满足的自己的“虚荣心”，广告的曝光率就会是双方关注的焦点，请形象代言人、在央视做广告、在主流媒体露面就变得异常重要。最后一种类型是对品位的关注程度很高的消费者，他们选择商品的标准是看品牌的定位、品牌文化是否符合自己的气质和品位，要想吸引这样的消费者，我们需要准确把握顾客的消费偏好，建立自己独特的品牌形象。在这种情况下，就体现出了服装市场博弈的多样性，而非单一的层次。
2、服装企业的操作平台偏低，规模和规范不成正比。在20年的服装市场发展过程中，服装企业更多的是关注市场份额、店铺数量和公司规模，对于精细化的管理关注度不够，造成的结果是品牌公司和加盟商的关系更多的是利益关系，粗放型的管理手段使得双方缺乏相互配合与协调的机制和办法，也就是双方博弈的手段还比较初级，没有达到真正体现核心竞争力的层面。
3、经过这几年的发展，服装行业的博弈关系也呈现出了多元化的倾向，从比较单纯的服装企业和加盟商的博弈，进入到了服装企业、加盟商和商场的多元博弈关系时代。例如博览会期间出现了商场参展的情况，并且已有商场切入到了服装行业的论坛项目，甚至关于商场和服装企业的对话平台已经开始搭建了。虽然这还仅仅是一种尝试，但这将打破传统意义上的商、企的关系。传统意义上来讲，占有渠道优势的商场在跟服装企业的对话中具有更多的优势，服装公司似乎在一种不公平的条件下寻求生存。其实，商场的生存和发展是建立在拥有更多有实力的品牌基础上的，最好这个品牌是本商场独家占有的。虽然国内的品牌繁多，但真正有个性、有实力的品牌还为数不多，所以部分商场已经意识到这一点，由坐商变成了主动出击的“品牌猎手”，在博览会上经常碰到红博广场的工作人员主动到一些服装品牌展位上洽谈合作，这在以前是不敢想象的，从来都是品牌公司去敲商场的大门，现在商场主动寻找一些服装品牌说明商场运作更加理性化，有了更加明确的与服装品牌合作的判断标准，这将为更多更好的服装品牌进入自己的目标商场减少不必要的障碍和周折。
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