中国纺织企业家联合会会长和安徽华茂集团的董事长华冠雄在座谈会上对2005年的形势和企业应对的策略进行了独到的分析。

　　华会长认为造成2004年棉纺行业效益大幅下滑的深层次原因还是棉纺行业的产能过大，所以出现了原棉供不应求和产销价格上不去，一方面棉花价格上涨近50%，而纱布价格只上涨8-9%，消耗了大幅度的利润，导致棉纺企业不同程度的亏损。

　　谈到2005年的形势，华会长说尽管到目前为止棉花价格回归到2003年时的水平，企业的经销平台相对能够平稳，但2005年的国内棉花形势仍然是“脆弱的平衡”，从供求层面来看，棉花产量再加上国家发放的配额量与棉纺行业的用棉需求(700万吨左右)基本持平，也就是说棉花的供应量不是很多，也不是很缺，在牵制棉花价格的诸多不确定因素中，只要其中任何一个因素发生变化，供求基本平衡的局面轻易就会被打破，造成棉花价格的剧烈波动，例如国家的宏观调控政策、纺织品的出口情况、农民的种棉积极性、气候的不可预测等等。今年棉纺企业普遍的资金紧张，也是抑制棉价上涨的一个重要因素，但是除上述不确定因素外，明年的利率、汇率和出口征税都会对棉纺企业造成重要影响，进一步影响棉花价格。当然，也应该看到，尽管对后配额时代的到来有诸多猜测，但对纺织品出口总的来说还是利好的方面多些。

　　面对2005年里众多的不确定性因素，棉纺企业的经营风险加大，就如何应对形势，安排好2005年工作，华会长建议：

　　第一，企业要有一个准确的定位，向有自身特点的道路上发展。

　　目前，中国纺织业较有代表性模式有三种：

　　一是以华茂、无锡一棉为代表的“精品模式”，走精品化道路，通过很精的产品来稳定或者与高档的市场来配套，以形成自己的空间，培养自身的核心竞争力，但这种模式要求管理做的很精、很细，很严格的模式，需要长期的过程。

　　二是以魏桥、华芳为代表的“规模效益模式”，以量、以成本低取胜。通过庞大的规模来降低生产成本，形成低价格竞争优势，形成这种模式的难度也比较大，因为这需要大量的资金投入，也比较难以做到。

　　三是以浙江、广东企业为代表的“点心模式”，这种模式的特点是花样多、批量小、品种新、利润空间大。这种模式的分布有一定的地理特点，基本上是在沿海地区，纺织行业很发达，产业链很长，这也是一些内陆地区所难以效仿的。

　　因此，每个企业都应有符合自己实际情况的、有特色的经营之路，而不是纯粹的模仿，形成例如知识产权、品牌等企业核心竞争力，尤其是国有企业。目前，对于国有企业来说最大的弊端就是生产大陆货，在成本和特色上都没有优势，发展下去只能是又苦又累而没有前途。

　　第二，加速设备改造、技术更新、产业升级。产能在低水平上扩张，一上就是几十万锭生产大陆货的产品，最终会贻误了自己的发展空间，在利润空间越来越小，难度越来越大的的情况下，最终行不通。因此，建议企业明年一定要加大技术更新的力度。同时，不必一味迷信进口设备，从今年的纺机展上可以看出国内纺机与国外进口设备差距是越来越小，在性能上有些设备已经达到国际水平。

　　在技术改造的过程中要遵循三个原则：

　　一是投入一定要能解决生产瓶颈问题，来增加产能，使生产流畅；

　　二是更新改造要能突出产品档次，围绕新品种开发，把资金用在刀刃上；

　　三是要结合劳动生产率的提高。棉纺企业，尤其是国有企业一定要千方百计地降低生产成本，切实抓好并做细目标成本管理，要做到每一项支出都要纳入控制，利润要心中有数。明年竞争更激烈，加强内部管理，真正做到内强外争，在外部大环境一样的情况下，关键是内强。作为领导，要做到分品种指征管理，对每个品种的每个环节都应清楚，要提高管理成本的本领和能力。四是要提高劳动生产率。在劳动力资源紧张的情况下，降低劳动力成本最好的办法是加强科技进步，提高劳动生产率。围绕劳动生产率的可以采用多种方法，例如，直接加大设备投入；优化劳动组合，合理安排班次，设备满负荷运转，可以降低用工；千方百计地使设备的状态最好，例如降低细纱断头，就可以降低劳动强度，给员工创造提高看台能力的条件，实现产量高、质量好，员工不累，效益更高。

　　总之，在国内外残酷的市场竞争形势下，加强内部管理，提高品质，精益求精，是做精做强、增强企业竞争力的关键，不懈地进行技术创新，大力加强品牌建设，是做精做强，提高企业竞争力的核心，每个企业都要准确定位，打造具有特色的管理模式、营销模式，抓住机遇，迎接挑战。