郑永刚和他创立的杉杉品牌就像一个传奇，短短几年内就在中国服装业确立了自己的地位。杉杉的主业西服曾在中国市场连续7年保持占有率第一，最高时拥有整个市场份额的37%，而利润率最高时曾达到行业平均水平的50多倍。然而，2000年，杉杉市场份额第一的位置不意被雅格尔取代了，而失去第一地位的原因，竟然是改革。在一片唏嘘声中，郑永刚却依然昂首挺胸：“我觉得这五年是非常成功的。”
这种自信是盲目的吗?
回首郑永刚刚到任的时候，服装厂虽然拥有先进的设备，但主要还是为美国和欧洲的企业做加工。郑永刚的到来，带来了一场翻天覆地变化。工厂先后注册了“杉杉”的品牌，借钱在全国各地做广告，提出无形资产经营理念，构建起当时全国最大的服装市场销售体系，全面导入企业形象识别系统，成为中国服装业第一家上市公司，建成国际一流水准的服装生产基地。在中国的服装界，几乎所有创新成功的经验，杉杉都是最早的。诚如郑永刚所说：“企业需要的就是不断地发展壮大，而最核心的问题就是两个字，叫创新。”
在郑永刚激进的改革思路的引导下，杉杉不断地发展壮大。1999年1月，杉杉决定了自己发展的战略目标———建成现代化、国际化、大型化的产业集团，到2010年的时候，经营规模要达到200亿。于是，为了寻求更大的发展空间，杉杉把总部从宁波迁到了上来到上海，郑永刚并没有放慢改革的脚步。他又先后割舍了早期巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，撤掉遍布全国的分公司，而代之以特许加盟销售体系，并从服装生产加工领域抽身而退。最重要的一点是，杉杉将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在国际服装界虽算不上领先，但在中国服装界却是超前大胆的举动。
虽然在很多人看来，杉杉把生产和销售全部外包的做法十分冒险，但是在郑永刚的眼中，品牌才是第一位的。因为在服装行业，最关键的环节就是品牌营销。生产可以购买，销售可以控制，只有提升品牌这一价值链上利润最丰厚和最关键环节的竞争力，才有可能成为世界级的企业。
面对业内外人士的纷纷质疑，郑永刚大有“横眉冷对千夫指”的慨然与泰然：“你改了有风险，其实你不改是最大的风险。为什么呢？因为市场已经变化了，你的体制不变化。你的运营机制不变化，能行吗？肯定不行！”
然而，就在这时，杉杉把市场份额第一的位置拱手让人了。也就在这时，郑永刚依然昂首挺胸：“我觉得这五年是非常成功的。”
他是有理由自信的：要改革就要付出成本，杉杉虽然失去销量第一的位置，但它依然是服装行业的领导者。因为真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。而杉杉就是这样一家企业！
郑永刚认为，市场是宝塔形的，量越大意味着档次越低，而他手中的杉杉要成为走向国际的知名品牌，就要不断提升自己的设计、品质和品位。品牌的提升就注定了杉杉不能以量的扩张为目标，而是要以LV这样的国际著名品牌集团的经营模式为目标。郑永刚指出，这种多品牌的集团式经营是一个资本动作的概念，它的品牌都是独立的，是在集团控制下的独立的经营体。于是，在不知不觉中，杉杉已经不再是一个单一的品牌概念了，而是一个拥有21个品牌的品牌团队。郑永刚一贯坚持杉杉旗下的品牌都应该是原汁原味的，他只是一个投资者，每个品牌原来的文化和技术理念，还是要走它们自己独特的路线。
其实，作为一个“将军”，郑永刚的眼光和抱负远比人们想的更远大。要实现总资产达200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团的目标，单靠服装产业显然是远远不够的。于是，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。郑永刚非常自豪地提到了他们被列入国家863课题和上海2003年国家级示范工程项目的锂电池负极材料的课题，在这个领域他们的技术已经达到了世界同步水平。
郑永刚把自己定位在一个投资战略家，他引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业文化，但绝不参与经营。用他的话说：“你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于你都不能去看。”
你可以说郑永刚大胆、激进，但他决不是一个盲目的“将军”。在多元化的道路上越走越顺的他丝毫没有放弃作为根本的服装产业，相反，他坚持杉杉的目标依然是继续从服装板块来做成，要踏踏实实地继续把杉杉和它旗下的品牌推向国际，在国际时装舞台上出人头地。
