福建是中国最大的运动鞋生产基地，在闽江三角洲和晋江三角洲一带聚集的运动鞋生产企业数不胜数，国际品牌的全球OEM定单也大部分聚集于此，所以，李宁公司花了好多钱设立的鞋业开发中心就选址在福州而不是其他地方。这样一个聚集人力资源与生产资源的地方为什么不能够诞生行销全国的品牌呢？
百事鞋业以及他后来的追随者们以实际的市场表现回答了上面的疑问。自1998年开始，华福技贸开始实行企业的战略性转型，从一家传统外贸企业转型成为内销型的品牌推广企业。他们的这一举措在2000年蔚然成风，百事鞋业以及紧随其后的安踏鞋业成为业界效仿的对象。国际市场的风向转变，国内市场的消费，这两大原因使大量靠为国际品牌OEM加工而积累丰厚财富的民营企业不的不重新选择，他们绝大多数走上了自创品牌的道路。只不过，华福技贸比他们都早而已，但是正是这个时间差给后来者树立了不可逾越的屏障。
基本上可以说，从华福技贸到百事鞋业的成功转型是矛盾统一中的一个品牌创建奇迹。从一开始到现在，华福技贸一直都在解决着三个最主要的矛盾。第一个矛盾是企业转型的战略选择矛盾，从趋势来看，外贸企业要想在当今迅速变革的市场中保持长久的企业赢利能力，走实业做品牌是一条不得不走的选择，可是，从一个外向型国际贸易企业转型成为一个国内市场的品牌行销企业，的确是一个不小的挑战，企业以往的经验、人力资源与市场的压力和品牌运作模式形成一个矛盾，而且市场是不会给你从容不迫你解决问题的时间的。（同样的问题一样在大量的OEM加工企业身上，他们看起来会比外贸类企业更为艰难，具体原因本文不再展开阐述）；第二个矛盾是关于产品定位的问题，到底是做运动鞋还是休闲鞋，百事鞋业用了将近1年的时间解决这个矛盾，后来他们放弃了最初的“运动休闲鞋”的市场定位，采用了“流行鞋”的市场定位，看起来好象是在玩文字游戏，实际上这几个简单字眼的转变背后是昂贵的学费和代价；第三个矛盾是品牌价值的认可矛盾，初步解决这个问题，华福技贸用了将近2年的时间，以后这个问题会以其他形式出现在华福技贸的决策者面前。从一开始，在华福技贸公司内部、代理广告公司、经销代理商之间对“百事鞋业”的品牌价值定位就有着许许多多的不同意见，最大的矛盾是与百事可乐的关系，有利有弊，每个人都说不清，一直到了“I世纪MAN”的出现，市场实践证明了这个新品牌战略的效用——从理论上可以概括为：为强势品牌的一个品牌延伸新产品构建一个副品牌，并且在独立开展副品牌的市场行销中同时为主品牌累积丰富的品牌资产，进而形成良性的互动循环——这个矛盾的解决一开始目标并不是非常清晰，只是慢慢的才建立了这个系统，值得庆幸的是，华福技贸解决这一问题的时候，市场上还没有出现如现在之多的后来者。当现在这些后来者急于解决自己的品牌战略问题的时候，华福技贸已经甩开这个包袱，开始大踏步跑马圈地。
I世纪MAN的品牌战略实施中非常重要的一条经验就是媒体创意策略的运用，从央视直播2000的连续套播到现在奥运会的大力度投播，从《体坛周报》的异形版面到各地人才市场的招聘启事特辑的封面广告……该省时省，该花时花，这种对广告媒体学的深刻认识不是他的后来者可以很快学得到的。只是，也许这是因为这种原因错失了推出I世纪MAN的新版广告的最好时机。
我一直相信广告是社会文化的产物。尤其2000年夏天许多大品牌的全新版本电视广告更让我对这点坚信不疑。可口可乐、百事可乐、爱立信等等品牌的电视广告中纷纷出现虚拟时空、数码空间、三维偶像等场景，这些无疑是媒体炒作火热的.COM文化在广告中的映射。因为有了这些大牌广告的频繁暴露在先，百事鞋业在9月的奥运会期间推出“让I世纪MAN动起来”的新版广告播出在后，无疑市场冲击力削弱了许多。
