“国际市场上1公斤紫杉醇可制成针剂3.3万支，最高要卖3300万元，而红豆集团通过自主创新，可望使价格降低到1000万元左右。按照集团紫杉醇针剂发展规划，将通过进一步科研开发，最终达到3万亩的红豆杉种植面积，形成年产500公斤能力，年销售额达50亿元。”2007年4月17日，红豆集团董事局主席周耀庭在集团的高新技术项目——紫杉醇提炼厂投产仪式上说了这样一番话。

　　这一天是红豆50岁生日。50年前，两个弹棉花的棉花匠走到了一起，组成了红豆集团的前身，他们怎么也不会想到，50年后红豆已经站在了世界生物制药领域的最前沿——从红豆杉中提炼紫杉醇，制成针剂，治疗全球的癌症患者。“只有不断地否定自我，才能不断地超越自我。”集团总裁周海江的一句话道出了个中秘密：正是一条不断创新的差异化之路使企业完成了从“苏南模式”到“新苏南模式”的转型。

　　让所有员工给自己打工

　　开放股权，是红豆集团的一大创新，也是集团的一大秘密武器。“提高员工对企业的关切度，就要让员工参股，与员工结成利益共同体。”集团董事长周耀庭如是说。红豆的这一具有远见的决定，使得企业在上个世纪90年代中后期，“苏南模式”因产权不明晰等原因遭遇发展瓶颈时，再次焕发勃勃生机，并成为“新苏南模式”的代表。

　　红豆集团的股份制改造开始于1993年。当时作为“苏南模式”代表的红豆集团顶着很大的压力，因为有的人批评红豆在搞资本主义。但是周耀庭认为，红豆就是要打破旧体制。实行股份制，让员工参股，真正调动了大家搞好企业的积极性。让周耀庭下决心实行股份制还有一个原因。周耀庭一次在给下属厂长，也是自己的外甥分配工作的时候，该厂长信誓旦旦地说：“舅舅，您尽管吩咐，您指到哪，我就打哪里。”这句话，让周耀庭陷入了沉思：连自己的外甥都说为我工作，那别人呢？如果这个企业换了别的领导人怎么办？如何使红豆人改变为别人打工观念，树立为自己打工的信念？这是那段时间周耀庭思考最多的问题。

　　目前，红豆集团有800多名股东，由50名大股东控股。不仅集团如此，其麾下的每个工厂都建立了明晰的产权制度，其最大的特点就是每个工厂约50%的股份都由工厂管理层共同持有。股权的分散，不断提高员工的收入，不仅凝聚了人心，还极大地激发了红豆人的干劲。红豆股份在2001年上市，红豆子午线项目也在准备上市。

　　从弹棉胎到资本运作 混业经营

　　红豆集团的前身港下针织厂生产棉胎和手套。上世纪80年代，周耀庭接手小厂，他从针织内衣起步，大力引进技术人员，不断进行产品创新，1993年果断拉长服装产业链，相继成功开发西服、衬衫等，使服装产品形成系列化。到90年代后期，红豆成为中国服装产品系列最全、市场综合占有率最高的企业，企业连续多年列中国服装业百强榜亚军。

　　1995年，红豆通过兼并上海申达摩托车厂，成功实现了跨行业发展。随后为给摩托车配套又进军轮胎行业。1998年，红豆摩托车轮胎稳居国内头把交椅。2002年，红豆通过上马普通轮胎的更新换代产品——全钢子午线轮胎，把中小企业挡在了竞争门槛之外。

　　不断创新的红豆人并没有停留在传统的产业里，而是瞅准时机，挺进高端，发展高科技后备产业，实现了经济增长方式的转变——通过人工培育红豆杉，掌握红豆杉快繁技术，从中提炼紫杉醇制成针剂。提炼紫杉醇，使红豆集团站在了全球生物制药领域的最前端。

来源：中国纺织报