顼同保并不是常州本地人，但他的生意却在这里做得风生水起。

　　在纺织行业，他并没有先发优势，后来却屡屡赶超。“进去得很晚”，但总能在“两三年间做到最大”。无论是坯布还是棉纱还是彩棉领域，顼同保的东华纺织集团(下称“东华”)，几乎都能进入第一阵营。

　　然而，“纺织行业平均利润率只有3.8%”，盈利的空间十分有限。汇率、劳动力价格、原料成本等外部环境亦不佳，产能过剩的矛盾将进一步放大，“我看到一本行业杂志，标题就是‘下一个破产的是哪个’”。在动荡的产业背景下，如何设计公司的未来是顼同保考虑的问题。

　　有意思的是，称其为“天生的董事长”的顼世栋——顼同保的次子——也做着相同的行当，但这对父子的路径却又截然不同。

　　整合者

　　从顼同保的起家观察，顼世栋对其父亲的评价并不仅仅出于尊重。

　　1991年，顼同保成立了东华，早期从事坯布贸易，从简单的买卖中赚取差价。坯布产品单一，市场参与者众，利润率低，但是从纺织厂进货会占用大批资金，因此实际收益取决于货物的周转率，但他很快发现了“向上走”实现跃进的捷径。

　　当时，贸易商上游的纺织厂往往存在一定数量的存货，沉淀的资金并没有得到实际利用；而下游的贸易商受制于有限的资金，进货批次多、数量小，成长很困难。顼的独创之处在于，不是将自己定位为贸易中间商，而是“大型纺织厂一个大的业务员”。他的想法很简单，说服厂商将部分存货直接交给他，“实际只相当于库存移位”，那么供应与需求的链条就能缩短，纺织厂和他都能得益。

　　顼同保采用渐进方式获得了几家纺织厂的独家代理权，“开始拿款提货，然后货到付款，再到卖多少就支付多少，有了信任后，纺织厂直接提供帐期。”提供账期的好处在于顼同保几乎不需要自己投入本钱，就能将贸易的生意规模扩大，规模扩大又丰富了产品结构，满足了下游客户“一站式采购”的要求，因此“两三年间迅速做到最大”。

　　顼同保对于色织布生产的整合甚至影响了一地的经营模式。常州湖塘是中国有名的纺织之乡，早在上世纪90年代初，当地几乎已经是家家可闻机杼声，“小的四五台，大的几百台”，发端于家庭作坊，总体规模并不大，因此大额订单往往一家无法独力完成，当时采取的办法就是一家出面，多家分包完成。

　　然而，分散生产的情况下，原料来源不同，染色厂家不同……造成的结果是，同一批次的产品质量差异可能就很大。同时，作为一个松散的联盟，单独的个体可能存在迟交货的情况。于是，已经完成生产的厂商为避免其他合作者因为迟交货违约，又会坚持客户带款提货。如此一来，四分五裂的生产格局造成了“客户怕工厂，工厂怕客户”产业状态。

　　顼同保的整合从订单、原料两头开始，保持产品质量的统一。一方面，在早期坯布贸易中积累了丰富的纺织厂资源，他能够保证优质棉纱的充分供应；同时，1000人的加工企业承接了大批超出产能之外的订单。整个加工体系的整合其实只是执行问题：约定染色厂，至少保证同一颜色在相同的染色厂；后整理工序等一律交给唯一的专业厂商；生产体系的先进入者享有订单的优先权，而违约工厂的排序就会延后甚至剔出生产体系。这样，随着加工体系的扩张，上游承接订单的能力也开始加强，形成良性互动。

　　因此，顼同保把价值链中至关重要的上游原料和下游订单两头都控制在手中。他的一个长处在于，在当地的商业业态还停留在简单的交易或生产的时候，他就已经懂得，如何通过巧妙的设计，使自己获得了价值链中最有价值的部分。

　　在纺织全行业不景气的大背景下，顼同保又看到了逢低进入的机会，“打仗也能发战争财”，而他撬动产业链的核心资源就是彩棉品牌“顶瓜瓜”。

　　彩棉“顶瓜瓜”

　　一开始，顼同保曾经希望借用“九彩罗”的品牌。

　　彩棉的颜色是天然的，不用印染，除了产品本身是绿色环保的，彩棉产品的生产过程也同样清洁环保，这自然引起了顼同保的注意。而九彩罗是中国彩棉市场最早的开拓者之一，顼很快就成了九彩罗其重要的合作者：“董事会在常州开会，看到我资源比较多，决定将生产、营销总部放在常州。”但是，北京总部很快被收购，原有协议作废。于是，顼同保在2002年成立了顶呱呱彩棉服饰有限公司(下称顶呱呱)，注册了“顶瓜瓜”的品牌，定位是“非贴身、非环保的不做”。

　　之前，顼同保运作顶呱呱走的是产业链的路子——在新疆拥有大面积的彩棉种植基地，在常州拥有设计与加工能力，但现在他有了新主意，决定“要把有价值的做上去”，“重点就是通路、品牌”。

　　在“纺织行业最不值钱”的时期，顼同保看到了把最具优势、最廉价的生产资源“团结”起来的机会。　　比如，目前，顶呱呱正计划与一家曾经主营出口的加工企业合作，由对方负责前期资金投入与产品制造，顶呱呱负责品牌与销售，加工企业实质就是“顶瓜瓜”的OEM。

　　顼同保认为，团结制造商关键的是规模和信誉：“首先看你有没有订单，有才敢垫资跟你合作”；而信誉则能提供讨价还价的本钱，“比方，给外商挣8毛钱，给顶呱呱可能只挣7毛，但现在外贸汇率之类风险大，他就一定会给更安全的做。”

　　不过，顼同保的软肋在于“顶瓜瓜”的品牌与渠道并不强势。尽管顼希望利用彩棉的环保概念，未来五年“做到最大、最专业的环保贴身品牌”，但2007年，顶呱呱的销售额才超过2亿元；其次单店销售额小，2亿多的销售额来自1000余家的连锁加盟店，而其中不少店面还是季节性的，顼同保也不能完全约束加盟店的行为。

　　而要强化渠道与品牌两个核心资源，既需要时间来不断学习，之前顼从未做过品牌，他承认“公司现在什么人才都缺”，还受到企业资源的限制——无论是形象广告还是铺设渠道，都需要大笔花钱。目前，顼同保的打算是，一方面与战略投资者进行接触，预备让渡30%左右的股权，积累资源，他透露“很快就会启动股改”。

　　另一方面，开设大型品牌直销店，强化渠道，内衣、线衫、针织、家纺、T恤、家居服等产品线的极大丰富为开大店提供了条件。不过，这些举措还不能立竿见影，据顼同保预测，顶呱呱今明两年“发展会比较平稳，大概增长20%左右”。

　　2007年，东华纺织集团的销售额为12亿元左右，顶呱呱彩棉在业界也有了“彩棉大王”之称。但在利润日益趋薄的纺织行业，顼同保也明白需要引入一些现代的理念来帮助公司提升。在后期，他越来越多地接受出生于80后的儿子顼世栋在服装行业方面的想法。

　　学习“凯安斯”

　　在儿子顼世栋眼里，他父亲仍然是一个实体化的公司，“父亲垂直化的发展是从棉花、纺纱、织布、印染、加工、出口、内销品牌一条链，走的还是制造概念。”80后的他，早年在英国留学，创立一个凯安斯服饰(Q&X)，做起了和他父亲相同的生意。凯安斯是一个面向20岁至35岁的时尚男士品牌，“致力于为中国打造新一代‘雅酷男人’”。

　　在商业模式上，顼世栋较之其父亲更加直接，总部直接设上海，直取产品设计、市场开拓两个核心环节。凯安斯没有生产业务，“将产品交给上游供应链完成；另一方面将成品交给全国各地的凯安斯经销商来销售”。

　　顼世栋认为，自己企业的核心竞争力在于供应链的反应速度。“目前从产品的开发到上货我们一般控制在30天之内。一年订货10次，与传统的一年2次订货在资金使用上以及对时尚的敏感度上大大提升。”

　　也许彼此的玩法差异太大，顼同保说，他儿子“很少请教管理上的问题，借鉴可能有一些”，“总体上他们更开放、前卫”。他也承认，凯安斯“增长比较快，有爆发力”，不排除未来借助资本市场收购顶呱呱的可能。

　　2006年以来，顼同保身边的服装加工企业不断死去，制造能力非常廉价，顼同保说这意味着行业会有很多的机会，“其实廉价并不表示没有优势”；而他的儿子则在官网上宣示这样的判断，“对于大多的服装企业来说，近五年是他们的一个噩梦期——说这句话的背景是在国外知名零售终端对国内市场的争夺，以及物业租金的疯狂飙升。”

　　20年间，纺织服装业的市场权力迅速由制造向渠道、品牌转移，不断变化的市场形势又令整个价值链的改变。在这种情况下，顼同保开始专注于品牌和渠道，而顼世栋则完全舍弃了制造，并开始利用网络来构建竞争力。尽管父与子的商业模式南辕北辙，然而通过商业设计进行资源整合的思路却是一脉相承。

　　在这最坏的时代，总有人希望能够迎来最好的时光。

 

来源: 21世纪经济报道