第一套国产化年产5万吨涤纶短纤维后处理装置于去年11月在洛阳打出第一包成品丝，标志着郑州纺织机械股份有限公司历时两年攻关研究的结晶终于服务于市场。但对于国内纺机行业而言，这份欣喜的意义绝不局限于一家企业的市场前景：国产化高端涤纶短纤维设备的成功研制，无疑将给整个国内化纤机械市场带来一次新的利益格局划分。
国内聚酯工业高端设备外商独大的事实无人否认。“如果说在聚酯聚合物设备方面，中外设备制造商展开的市场争夺战是处于胶着状态的话，那么在涤纶短纤维设备方面，国产设备则是完全陷于被动局面的。”业内曾有人这样评价国产设备在涤纶短纤维领域的弱势。事实上，从1998年到2003年，5年时间内的多达12条5万吨级涤纶短纤维生产线无一不是国外产品。
但对于郑纺机而言，情况显然没有那么严重。国外制造商开始涌入的上世纪90年代后期，是国内化纤制造商经历市场经济变革阵痛的时期。即便没有外商进入，当年普遍的压锭和亏损，也早已让众多企业无力继续研发创新。作为国内纺机企业老大的郑纺机，在1998年也出现了高达3000多万元的亏损；而当年销售收入才不过8300万元。
在郑纺机决策人看来，是企业改革后信息及人才制度的均衡发展，保证了公司能以较高的速率向前发展，从而有实力与外商争夺市场。“2000年那场凝聚了管理层全新理念的改革，虽然进行得非常艰难，但初步建立起了适合郑纺机发展的现代企业组织构架。”那场始于新千年伊始的体制改革，客观上奠定了以后企业发展的理论与事实基础。它所确立的信息化、人才化和市场化的均势发展，成为中国“哑铃型”生产组织的典型代表。
产品开发、销售为拳头，高技术、高附加值的产品生产、装配为主干，“哑铃型”生产组织实际上是把研发机制引入了市场。但这种引入却又并非完全的“推墙入海”，而是在通过信息化建设准确把握市场的基础上，将技术和市场混合在一起。“重新整合资源，建立起高效运转、指挥有力、反应灵敏、协作统一的生产、管理、经营机制。”企业领导认为关键就在合理整合了资源。而这，也正是郑纺机敢于叫板国外巨头的重要资本。
合理整合资源能带来什么？对于郑纺机来说，就是使公司拥有了5位享受国家特殊津贴的专家和4位全国纺织奖励基金“桑麻奖”的获得者，以及去年一年研发出了包括5万吨涤纶短纤维后处理装置在内的100多项科技成果。在2002年郑纺机投资400万元建成省级科技中心时，公司常务副总经理仝文奇曾不无自豪地宣布，郑纺机已经发展成为中国惟一、亚洲最大的化纤、染整成套设备制造商。而事实上，当他又说到“把产品开发、设计、销售、售后服务捆在一起，把产品研发人员都集中在这里”的时候，人们才意识到连建楼的目的，都是更好地整合资源！
从2005年3月5万吨涤纶短纤维成套设备在9辆卡车的承载下运送到洛阳开始，至今已经有6套相同设备提供给了海内外用户。虽然中国加入WTO的放大效应和人力成本优势正在减弱，但显然郑纺机已有备无患。
