内衣是我国市场竞争最激烈的行业之一，加强终端营销已成为每个内衣企业的生存之道，大部分的内衣企业经营者都对加强终端营销的必要性和紧迫性有充分的认识，并积极实施。
但如果思路不明确，措施不得力，就会使企业对终端的控制乏力，造成分销能力差，终端网络体系不稳固。
要打赢终端营销这场阵地战，加强终端控制，提高分销效率是关键。
一、 内衣行业巨头的终端模式：
他山之石，可以攻玉。借鉴是超越的先决条件。
（一）、南极人终端模式:
1、 代理经销制：
南极人通过推行代理经销制，迅速抢滩布点、占领了终极市场；其特点是“快、短、强”，即扩散速度快、收回前期投入时间短、品牌统一管理性强，有利于市场快速建网，覆盖终端，但这种“大包”、“分包”的方式过分依赖经销商，把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来。
2、分公司协销体制：
为了弥补代理经销制的不足，南极人开始起用分公司协销体制，现已完成了6家分公司的建设工作，这主要是为了企业的可持续发展，构建直营通路，彻底解决南极人受制于大客户的窘境。当某个省市级代理不再服从公司的统一管理的时候，由自己来经营这片市场，而不让这个市场死掉。
但分公司协销体制的弊端也是很明显的，战线不断拉长，人员不断增加，组织架构复杂，管理难度随之加大，监控力度如不能及时跟上，贪污腐化将会滋生蔓延，建立严格的财务审计制度，是首当其冲的。
(二)、猫人终端模式：
1、 构建三纵三横的蜘蛛网终端体系
猫人内衣公司已经基本实现了全国布局与地市县三级网络的深化拓展，形成均衡的三纵渠道格局，并在原来商场品牌专柜终端线的基础上快速拓展专卖店终端、团购终端，形成三横的布局，最终构建起了三纵三横的蜘蛛网终端体系。
但蜘蛛网终端体系的密度仍然有限，在二级、三级市场上尚存许多空白点，其它后起之秀有可能利用这些点布局，由点到面，将猫人包围起来，慢慢蚕食掉。
2、 终端媒体化、传播化
猫人在终端运作方面， 经历了这样几个不断强化和深化的阶段：2001年的“决胜终端”→2002年的“终端差异化”→2003年初的“终端生动化”→2003年中期以后则强调“终端媒体化和终端传播化”。
这种运作方式将终端销售这个环节整合为一级重要的媒体，通过各种手段将猫人的各个、各种终端演变为一个个媒体，将猫人的众多导购人员转变为品牌和产品的传播人员，既有电视广告的“生动直观”，又有报纸广告的“深度说服”功能。
但“终端媒体化和终端传播化”也是存在隐患的，如果各个、各种终端不能同步或执行不到位，就有可能损害品牌的整体形象。最容易树立一个品牌的形象的窗口，同时也是最容易损害品牌形象的终端。
（三）、暖贝儿终端模式：
1、 打造强势的样板市场：
暖倍儿将北京作为全国样板市场的策略是成功的，榜样的力量是无穷的，北京样板市场的成功对其后全国的招商推广起到了非同一般的助推作用。目前，即便势力雄厚的企业都非常注重区域试点工作。如，脑白金在启动全国市场前，在江阴一个县级市场花费了一年零三个月时间做试点工作，试点工作为日后大规模市场克隆扩张奠定了基础。
但因南方人和北方人在体型和消费观念上存在很大差异，如果不加变通，把北方的成功样板完全照搬到南方，就有可能遭遇滑铁卢，一败涂地。
2、 垄断战略性重点区域市场
暖倍儿采取“小池塘里捞大鱼"的策略，在每一个进入的区域市场都努力做到最好，重点建设了山东、新疆、北京、东北、西南和华北几个战略性区域市场，并且将区域内许多市场打造成铜墙铁壁，让竞争对手望而却步，取得了良好的市场效果。
3、 弃专卖，搞联营
保暖内衣季节性非常显著，只有从每年９月下旬到春节前夕为销售旺季，很显然，特许经营并不适合保暖内衣企业。但“暖倍儿”却将不可能的事情变成可能了，不过其开的不是专卖店，而是联营店，做法是寻找繁华路段的其他产品的专卖店，一起搞联营，这样既可以节省开专卖店的费用，又可以在销售淡季的时候全身而退。
二、大终端推进的根本出路：用有限的资源控制终端
（一） 集中优势法
处于竞争劣势的内衣企业本来就资源有限，如果再把有限资源分散，市场竞争力将大打折扣。许多内衣企业一味贪大求全，动辄启动一个省，甚至全国市场，反而败得一塌糊涂。
大终端推进要求必须集中优势兵力持续不断地对重点区域市场发动强大的攻势，不给竞争对手喘息的机会，从而个个击破。你不能及时有效占领，你的竞争对手就一定会迅速占领。所以必须在时间上领先于竞争对手整合终端资源，先发制人，在现有终端建设基础上，打造超级大终端，才能于终端逐鹿中脱颖而出。
（二）异业结盟法
单一品牌单一渠道的分销，从资源分配与运用的角度上来讲，是一种很大的浪费，从企业经营的角度上来讲，也不利于提高企业的竞争力。
我们所知道的农夫山泉与TCL在奥运会期间合作举办了“农夫山泉、TCL与您共圆中国金牌梦”活动，在农夫山泉和TCL各自的终端售点，充满了两家企业合作的氛围。家电卖场现场，TCL产品体验区，农夫山泉样品堆头气势宏大，显得格外引人注目。TCL冰箱内，陈列的满是农夫山泉系列产品。农夫山泉这边，无论海报还是横幅，都在告知与TCL家电的亲密合作，这是异业结盟、资源整合的一个成功案例，这种渠道并用与优势互补的合作，既提高了分销成功的机会，也拓宽了分销渠道，节省了资源，提高了分销效率。
内衣企业可以考虑与化妆品、贵重首饰、名牌手表等行业中的大牌企业强强联手，合作共赢。美体塑形内衣已经通过开拓美容院线销售终端，取得了不俗的经营业绩。
（三）情感捆绑法：
除了赚钱的需求外，每个经销商还都有受尊重的需要和对归属感的寻求。以北京她加他饮品公司为例，其在行业内率先采用“创新伙伴式营销“的渠道模式，在全国培养了很多的经销商模范，并号召全国的经销商掀起学习榜样的热潮。许多模范经销商感觉到无比的荣耀，有的兴奋地说“比奖给我一辆汽车还高兴。”
在内衣企业终端变革过程中，情感与理智处理好了厂商可以实现双赢，否则可能会两败俱伤。许多企业在解决省级、地市级经销商经销权、经销范围的过程中，不但没有达到预期目的，反而使市场业绩严重下滑，甚至市场体系崩溃，原因就是没有把握好其中的尺度和分寸。
（四）家庭直销法：
可以预见的是：未来内衣行业决战的最后一级终端将是家庭。例如：金士力酒通过“酒柜式营销”，创造性地将酒的销售终端直接铺入“家庭”，不仅避免了大量的广告费和终端回款的风险，而且提高了顾客忠诚度，制造了良好的口碑传播效应。
日本的夏露丽公司是内衣直销领域的先躯，该公司因以聚会示范的方式销售女性内衣、胸罩等而闻名世界，其销售方式是：以家庭聚会的方式邀请亲朋好友到家里来，进行试穿试用，并加以推荐介绍。这主要是针对妇女到百货公司或专卖店去购买内衣、胸罩容易产生羞怯心理，往往不加试穿即买回，导致穿戴不合身。这种内衣顾问式的销售推广方式，既富有创意又富有成效。
（五）、终端垄断法
终端垄断既是一种战略,也一直是内衣企业所苦苦追求的一种最佳状态。
控制市场的终端，就等于掌控了通向消费者的最后一道门，不仅能够将竞争对手排斥在外，还可以拥有更多接近消费者的机会，离消费者越近，就越有可能博得他们的青睐。
（崔涛，高级营销咨询顾问，曾在国内著名的品牌战略顾问机构——上海杰信营销咨询有限公司担任策略指导、项目经理，服务的客户包括新中大软件、兰炼石化、燕京啤酒、肯迪亚木地板、千年铁皮石斛、香飘飘奶茶等，现在国内著名的企业战略咨询机构——上海土木方圆企业管理有限公司担任高级营销咨询顾问、客户总监。电子邮件：ct721888@163.com）
