十几年前，杉杉大张旗鼓进入高端男装品牌行列。而如今，“进不了上海、北京的大商场，国贸和燕莎连谈都不要谈了，我们只能退到其他城市。”杉杉集团董事长兼总裁郑永刚坦白的道出他们的处境。

　　遭遇如此境地的服装企业不止杉杉一家，曾经在高端市场上驰骋一时的报喜鸟、罗蒙、顺美、雅戈尔等男装品牌，如今面临同样的境况。现在，杉杉的专柜不能设立在成功人士频繁出现的高档商场；雅戈尔的旗舰店虽然坚持地处各大城市的高档商圈，光顾的却大部分都不是皮尔·卡丹级别的顾客；罗蒙和报喜鸟也大都蜷缩在寻常商场的某个角落；顺美的专柜或许设在明眼的地方，但却经常迫于商家压力打上“参加活动”的字样。

　　中国服装协会副秘书长王茁相当着急，“我国服装业有很多世界第一，加工能力第一，生产能力第一，出口量第一，出口额第一，如此多的第一竟然换不取一块与其定位相符的商场专柜？”

　　问题出在哪里？是工艺、是设计、是营销、是定位、是文化还是消费者？为打破国产男装的这种窘境，国内品牌从不同角度进行多次改革，但效果甚微，究其原因是没有找到真正症结。

　　洋设计师不是救世主

　　早期的时候，很多服装企业以为质量精致，用料考究，价格不菲，就能打入高端市场，但满足了这些条件后，发现并不能得到高端消费者的认可，而中低端群体又认为价格过于昂贵。有些人宁可购买过季打折的国际品牌也不会买新上市的国产品牌。

　　后来，一部分企业总结认为，是设计环节的问题，意大利、法国的品牌之所以经久不衰是因为有顶尖的设计师。随后很多国内企业不惜血本引进国外知名设计师，希望能够在设计上打动高端消费者的心，北京顺美服装股份有限公司就是其中较为狂热的一家。

　　90年代初，顺美从日本花巨资邀请了一位世界知名的设计师，该设计师设计的服装经常摘取欧美和日本市场销售冠军。“我们也希望她能帮公司设计一款特别经典的服装，作为我们高端市场的标志性产品出售。”顺美总裁办公室对外发言负责人张春涛介绍说。

　　该设计师果然不负所托，设计出了一款十分高贵个性的衬衫，该衬衫一在日本市场面世就销售一空，创下了日本当年服装单品销售的最高纪录。顺美兴奋异常，立即把这款衬衫投入生产。然而事实出乎所有人的预料，“这款衬衫在中国的最后销售额不到我们预计的1/10，大量的产品都积压了。”张春涛说。

　　“依靠国外设计提高服装档次是很不明智的，国外的设计大师是基于西方文化的基础进行设计，中西文化差异很大，许多西方消费者认为很经典的款式在中国都不被接受。”和君创业咨询有限公司总经理王成说。

　　而寻求形象代言人是国产男装最热衷也是最容易出现失误的环节。“哪位明星名气大就选谁，不仅增加成本而且破坏消费者对品牌的理解。”王成如此说道。杉杉邀刘翔作为形象代言人，但对想弘扬沉稳个性的杉杉西服来说，却达不到目的。还有男装正装品牌请陈小春做代言，在大众眼中，陈小春是搞笑、另类的形象，正装品牌的个性元素里是不包括这两点性格的，消费者看到这两个人的代言广告后，反倒是一头雾水，品牌定位更为模糊。

　　没有章法的营销体系

　　前不久，在中国男装品牌的发源地宁波发生了一件让国产男装品牌更为尴尬的事情，杉杉西服在某商场以2折的价格出售，商家称是积压的旧款。这一举措彻底击碎了消费者的心，“杉杉是不是要退出高端市场？”

　　更奇怪的现象是，杉杉的某加盟商在一间专卖店内把杉杉、雅戈尔对着面卖。理由是反正都是西服，方便顾客挑选。两个品牌的形象代言人，费翔和刘翔在东西两面墙上像挑战一样相互对视。

　　杉杉的营销渠道主要是加盟商。“区域销售不太好，加盟商就打折。总公司规定统一零售价三千元的西装他们两千也肯卖，只要能变成现金。”郑永刚相当头痛。

　　1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，依托加盟商完成了产供销一体化。然而，随着公司的发展，郑永刚越来越清楚地意识到，这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”。每年处理那么多存货，不仅让企业在资金上承受巨大的损失，而且周期性的处理品、打折品严重损害了杉杉的品牌价值。

　　就算杉杉目前有能力承担这个代价，这种营销模式也不是服装企业未来要发展的方向。

　　1999年9月，杉杉集团做出“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策，但新的问题又开始出现了。比如定货会，定不定货并不是由消费者说了算，也不是由次加盟商决定，而是由主加盟商拍板。因为采取的是买断制，当买断的老货没有完全卖出时，主加盟商就不定或少定当年的新货，把隔年老货推销给次加盟商；同样，加盟商对于缺货时的补货热情不高，能不补就不补。

　　这也说明，杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息很可能是虚假的，只是反映了主加盟商的意图。主加盟商在杉杉和次加盟商之间砌了一堵墙。这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。 两边信息互通不畅造成的第二个后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断。

　　渠道尚且如此，服务则更是无法掌控。杉杉对其庞大的特许加盟商无法统一指挥，全国范围内同一服务质量更是无从谈起，走进加盟商的店面，各地有各地的面孔，通过店面传承品牌效果的痕迹似乎一点也看不到。

　　有些企业意识到也许是以往的营销渠道和方式不对路，并模仿法国知名品牌采取专营店、旗舰店的方式营销。“掌控终端意味着掌控品牌话语权。”雅戈尔总裁李如成就这么认为。

　　现在国际流行方式就是在最繁华的地段开设旗舰店。如“阿玛尼”，它开设在米兰的四层楼的旗舰店经常装修更新，与时代同步。在米兰，一些大牌在最好的地段都有自己的店来展示形象。在李如成的坚持下，从98年开始，雅戈尔开出了多家500-1000平方米的服饰专卖店。其中营业面积在300平方米以上的旗舰专卖店30多家。 2001年，“雅戈尔”更是在上海南京路开设了一家面积达4800平方米的巨型旗舰专卖店，逐步形成以京、沪等中心城市为制高点，向全国辐射的营销格局。但雅戈尔的这种旗舰店和专柜形式被杉杉的郑永刚等同行业者斥为成本太高。

　　品牌缺乏DNA

　　“随着消费者层次的提高和世界服装品牌的进入，国产服装品牌定位同质化和模糊的特点限制着国产品牌向高端市场的突破。”王成如此分析问题的症结。

　　国产服装的品牌定位特别体现在：全部集中在40岁左右的成功男士身上。从杉杉的“成功男人不能太潇洒”到雅戈尔的“中国的皮尔卡丹”，成功、成熟、稳重都是国产服装关注的中心。而价格也都不约而同的限制在1000-4000元之间。

　　在国内市场刚刚兴起的十几年前，只要是定位稍微高端一些，打上成功者的烙印就能够满足大部分刚刚步入高收入群体的需求。但如今的消费者个性需求更强，“我成功，但未必稳重，我成熟，但未必中规中矩”，国产服装清一色的成功男士定位无疑忽略了成功其实有很多种类型。

　　王成说，定位于成功男人没有错，错的是把成功男人限制在同一个范围内，同样是成功男人，张朝阳和柳传志绝对是不同的个性，体现个性才能更好的满足消费者，因此，成功男人的定位还需要细分。

　　纵观国外的知名品牌，同样在成功男人身上下功夫，他们却细分得不能再细了。比如法国鳄鱼，关注于成功男人的休闲，而且限制在运动方面，并进一步锁定于网球运动，于是打造了网球运动休闲装的第一品牌。再比如金狐狸，专注于高尔夫休闲，在成功男士的高尔夫休闲领域无人能及。

　　“品牌的个性就像一个人的个性一样，要给别人留下深刻的印象，并通过这个人印象区别于其他人。”王成说，国产品牌的可悲之处在于在消费心目中的个性模糊。

　　张春涛也这样认为，并坦言顺美也是吃了很多来自于品牌个性雷同的亏。都一样的品牌定位，消费者要么避开不选，要么就选择价格低的。传达的同一种个性，何必非花大价钱买呢？

　　“一个品牌的个性也就是其品牌DNA，要把品牌想象成一个人，他有什么差异化的个性吸引你，品牌DNA也表现为差异化的个性，国产服装品牌在这一点上做得极差。”王成分析。

　　重振之路

　　其实对于企业而言，商品的质量、设计、营销、渠道、服务和广告等活动都要为品牌建设服务，而该商品的品牌DNA要统领所有这些环节。包括卖场的设计、导购的形象、代言人的选择等，要保证所有的点都是对品牌的传承。此外卖场的设计和LOGO给消费者一个体验，消费者会从这两个方面得到一个感觉上的识别。品牌建设应该是一个工程。国内消费者的观念逐渐从产地导向到款式导向再到品牌导向，厂商也应该在观念上进行调整，满足消费者的这种需求。

　　王成认为，阻碍国产品牌向高端突破的另一个误区是设计，不应该是设计提升品牌，而应该是品牌带动设计。同样款式的一款服装，两个不同的品牌去推，其结果肯定是不一样的。国内企业引进国际化的设计师没有错，但不应该把品牌提升的责任归结到设计师身上。

　　国产男装在品牌延伸，渠道维护上做得不是很好。如果定位在正装西装，对于夹克、T恤等产品，就不应该生产了。如果定位高端，就要在任何方面都达到高端，不能频繁参加打折活动，短视的产品和盲目延伸品牌对品牌的损坏作用很大。

　　另外，渠道的形象直接影响消费者的印象，厂商与代理商的关系应该是服务于代理商，管理好他们，目前国内缺少对代理商的考核。

　　而品牌文化是国内企业认为最欠缺的一点。“现在工艺已经不是问题，关键是核心价值、品牌文化内涵没有达到国际水平。”郑永刚说。消费者对一个品牌的理解和认同，需要一个过程，形象代言人、店面和导购给消费者一个感官上的认识，而厂商的一系列营销活动和服务可以让消费者对品牌有一个更深的认识，这些活动只有不断进行，消费者才能对品牌形成一种消费观念。如果他想要这个档次的衣服，他就会立即选你的品牌，品牌文化需要给消费者一个明确的传达。

　　不管怎样，国产男装品牌正在做一些品牌定位上的调整，希望摆脱模糊不清的品牌形象。

　　顺美开始把错位经营和服务作为其下一个十年工作的重点。“我们准备集中力量向高端市场进军，主要集中在1万元左右的纯手工西服的生产。”张春涛说，错位经营是顺美下一步工作的重点，避开雷同较多的中高端是顺美转型的第一步。

　　顺美总经理薛宝金认为，服务是顺美成功转型的重要保证，也是将来服装高端市场上的核心竞争力之一。“我们花大量的人力、物力给公司安装了ERP系统，对于每个客户的资料都有一个详细的记录，下一步还要在加强与客户之间的互动上下功夫。”张春涛说。

　　杉杉则准备进军休闲男装领域，逐渐脱离西装市场。

　　2000年左右，众多男装品牌不约而同的让国内设计师回归。在营销渠道的建设上，国产服装品牌也开始走向统一，旗舰店、专卖店和商场专柜形式更为普遍。在推广措施上也开始向高端靠拢，不再单纯靠广告、店面和产品影响消费者，而是开始走定期时装发布和高端的公益活动路线，力争能够从感性和理性两方面征服消费者。

　　国产女装品牌白领服装有限公司董事长兼总裁苗鸿斌的一席话似乎对男装企业有启示意义：不能强求销售额完成一夜暴富，也不能胡乱品牌延伸让消费者无所适从，只能长期坚守高处不胜寒，等待高端消费者的青睐，为我们的品牌发展开辟一条持续经营的路子。