管理突围
    代表人物：
    著名奢侈品品牌咨询顾问陈红冰
    北京白领服饰有限公司董事长苗鸿冰
    北京大学哲学系教授陈少峰
   
    奢侈的方法

    陈红冰女士讲解了大众品牌的奢侈战术点：商业店址紧临大品牌；使用超模、明星；紧跟大品牌气候做时装秀；与著名设计师的合作；调动消费者胃口很重要的手段。就设计管理而言，具体的措施可有：快速更新货品；狼吞虎咽地将新的流行巧妙再度创作；体现流行趋势先行一步；维持质量尚可的品质标准；唾手可及的销售网点。

    他还进一步讲解了奢侈品牌的大众化手段：最大众的手段就是配饰，比主打产品有更大的赢利空间；还有授权业务，找专业的合作伙伴做授权的产品。长期策略可有：第一，用入门级的产品将客人吸引进来，与品牌一起成长。比如小的书签等。第二，让客人开始买很便宜的东西，当客人收入增加的时候又可以刺激客人再买价格更高的东西。第三，提升客人的忠诚度，让客人生活在品牌世界中，满足感情诉求。第四，阻击中层路线品牌。创新品牌管理机制

    苗鸿冰先生认为，依靠品牌加创新的服装业是创意产业，卖的不仅仅是产品和服务，同时销售了自己的一种态度、主张、创意。苗先生在后面提到时尚产业，似乎是比创意产业更高一点的产业形态，是一种态度加品质，是出现世界顶级品牌的阶段。

    在提出了品牌砺炼的12个要素之后，苗先生说出了自己对于中国服装业的思考命题：自主品牌要以中国为背景；快速扩张不利于品牌的历练，做精比做大更重要；服装产业的渠道应多元化；品牌与百货业关系的重新定位；品牌的团结和联盟；模仿只有死路一条，创新才是绝处逢生；品牌是历史和故事的沉淀；品牌是时尚的态度和品质。最后，苗先生对品牌管理作了一个概括：“创造品牌需要胆识，维护品牌需要耐力，著名品牌需要智慧。”无为无不为

    陈少峰先生认为，“无为”就是把“不作为”当成一种重要的经营策略。积极的作为不见得效果就好。反向的思维当中包含迂回、弯曲解决问题的策略。做人做事的时候只要八分就可以了，这就是古代老子哲学当中的满则溢，从反向的角度思考问题。要在产业环境变化当中求得企业的生存和品牌发展，企业家必须成为战略家。

    在他看来，企业里面最大的激励就是文化的激励，只有文化上的认同才能具有战略性和持久性。企业应该把企业的品牌内涵和产品的品牌内涵联系在一起，并对内涵进行提炼。另外，大多数企业碰到的执行问题首先是战略不明确，应该让平凡的人能够共享模块化的知识，我们企业的核心竞争力要把他落实到具体的商业模式上。

   市场突围
    代表人物：
    哈尔滨工大集团红博商业总经理王丽梅欧洲商品规划、零售专家JamesClark
   
    通路管理的定位与共赢

    哈尔滨工大集团红博商业总经理王丽梅女士认为，除了品牌以外，许多企业也开始注重供应链管理。从研发、设计、人力资源，以至到终端，形成供应链管理。现在许多的服装企业家就是要找出链条中的瓶颈，不断的解决链条中的瓶颈，瓶颈是不断产生的，企业也就是在解决瓶颈的过程当中不断发展，通过解决这个瓶颈形成了系统的平衡，这就是企业不断发展的过程。

    如何突破瓶颈？作为红博商业的总经理，王丽梅女士着重谈到了通路终端的瓶颈。由于一个产品只有在最后的终端销售完成后才能实现利润，但现在在卖场当中、在商场当中制约品牌发展的现象却非常严重。从品牌商，一直到商家，可以说双方存在在很多矛盾的焦点，可以说他们也是一个博弈的过程，既有不同处，也有博弈的双方，但是现在看起来从博弈这一点上来讲可能更有必要，显得更突出。王丽梅女士认为商场的定位、互相转嫁风险正是通路发展的瓶颈所在，解决了这些问题，品牌和商家才能达到共赢。终端的分类管理

    JamesClark先生与大家分享了自己从业零售管理几十年的管理经验。首先，他谈到了目前零售业的特点。零售业的需求转变十分快速，从一个销售季度到另一个销售季度的潮流走向、顾客需求的改变，供应商和零售商需要经常打破常规，挖掘可能的机会。

    新的店铺分类管理技术在执行之前要把所有类似经营状况的店铺放在一起，就是按店铺的经营特点设置精品品类。这样，就减少了品类设置过程中店铺划分平均化的风险，并且可以通过对顾客的分析和对市场的分析制定快速的零售方式。

    JamesClark先生还举了英国本土零售业的例子来具体说明。英国的零售商都在考虑本土化，并尝试不同的分配管理办法来确保流通。较小型的零售商不用听从总部过来的命令，每家店铺根据不同的需求有不同的特色，结果是每家店的货品完成都有不同的标准。

    观念突围
    代表人物：
    亚洲著名经济学家、全球华人竞争力基金会主席石滋宜
    著名未来学家、世界文化战略大师曹世潮
    著名策划专家、上海交大安泰管理学院品牌战略研究所所长余明阳
   
    创新的学习与教育

    在石滋宜先生看来，惟有自己和自己挑战，才是创新。创新不但是产品的创新、通路的创新，还有学习的创新。改变游戏规则也需要创新。究竟怎样才能创新？石滋宜先生说“传统教育愈高或学习愈多、经验愈多，反而创造力愈低”。

    教育的理想目标应该是培养学习能力，因为我们是要一辈子学习的，并不是在学校里学习而已。所以团体智慧才是企业未来竞争力的关键所在，因为一个人思考已经不够了，要有很多人参与，而团体智慧必须在一个有创造力量的企业文化中才能滋长，所以企业未来竞争力的出路就是情境式的组织学习。情境式组织学习以真诚对话为基础，借由情境学习的模式，用脑力激荡、量变促进质变的理念，形成组织共识，持续激发组织创新的智慧，从而达成组织永续经营的能力。找准自己的文化

    曹世潮先生认为，有许多国家做不了时装，因为他们缺少了做时装的要素，包括浪漫、包括奢华等等。而如果中国的企业也不具有这些文化要素，中国的服装业未来的三十年、六十年、九十年还会无法突围。文化不变一切都不会变，文化不动一切都不会动。要突围，必须找到方向，必须解决自己根本上的东西，找到文化为什么会起来、时装为什么会起来、这个品牌为什么会起来最规律性的东西。

    那么中国的文化个性在哪呢？曹先生认为，中国人说浪漫比不过法国人，激情不如美国人，神圣和快乐做不过印度人，严肃比不上德国人。但是，全世界没有民族像中国人这么典雅和斯文。现在的世界太枯燥，典雅和斯文的市场不会太大。但以后中国的时装一定有出路，中国人的典雅会越来越多的展现出来。并且要运用整个世界的文化资源，来为我们这个个性服务。他认为只有这样中国的服装业是可以突围的。拐点后的价值利润

    余阳明先生就这一问题，主要谈了自己的五点建议：

    1.中国服装业需要一个找魂的过程。现在的社会是无形控制有形的时代，一个品牌、一个研发、一个销售终端，都可能比企业的制造能力强得多。

    2.现在的服装企业家特别需要研究自己的核心竞争力到底在哪里。中国的服装企业很多年来一直受着简单的盲目的多元化的发展思路的影响，要从多元化发展向专业化发展。

    3.我们中国服装企业刚起步的时候经常是一些家族制的方式，于是，职业经理人的状态对于中国服装企业的团队来说是最关键的，但目前职业经理人和老板之间的互信都很保留，需要加强团队的整合力。

    4.广告加铺货转向系统渗透。好多人登广告没有任何道理，只是给经销商信心，后面的怎么做都是没有系统的配套，需要向系统推广方向渗透。

    5.适应竞争的分化。分化意味着深化，有国际竞争力的就是国际竞争力企业，你如果是区域品牌的就做区域品牌。