过去的7年对雅芳中国相当重要，尽管7年的光阴对这条悠远流长AVON RIVER――大卫•麦肯尼所狂热崇拜的大作家莎士比亚故乡的小河，同时也是这家公司的名字――来讲，是短暂的，但这7年，又的确见证了一家卓越的跨国公司在多变的中国市场的成功转型。雅芳的转型当初是被迫的，但却造就了一个经典的MBA式的企业案例。
1998年在遭遇直销风暴之后，雅芳面临巨大的挑战：必须挽救在中国市场刚走上轨道的生意，同时必须留住直销员队伍的骨干。雅芳选择了专卖店作为转型的方式，尽管“专卖店”当时也是大多数直销公司――事实上应该称呼为多层次传销公司――所宣称的转型方式，但是业内人士谁都清楚，真正转型的只有前身为单层次直销公司的雅芳，安利、仙妮蕾德们事实上都只是象征性地开了几家“专卖店”，然后躲在所谓“店铺经营”的幌子下继续开展被改头换面了的多层次传销。
在1998年之前，专卖店这种经营形式很少在化妆品领域取得全国性的成功，但雅芳在这之后做到了。雅芳的成功得益于直销的DNA，这些都是其它化妆品公司所不具备的。第一是雅芳绵密的产品线，强大的产品研发机构确保了它每个月都有新品推出以适应市场的需求。这点其实在直销时代就已经具备，在专卖店年代，它更透明直白地展示在市场和竞争对手面前，哪怕是比雅芳全球营业额更大的宝洁公司或是欧莱雅公司，也不见得是雅芳的对手。其次是雅芳在直销时代就注重的人与人、销售人员与消费者之间的多样化沟通方式，这点是任何化妆品公司都不具备的，也是雅芳独特的竞争优势。借助雅芳的会员杂志《Let’s Talk》，雅芳把各种产品和促销讯息传递给消费者，这种信息沟通方式在直销时代就存在，那时雅芳的沟通方式是《AVON Calling》（中文名《芳讯》）。一般而言，目录、杂志沟通的方式会在传递的过程中产生很大的折扣，但雅芳在直销时代就注重“通过会议取得成功”，这种自上而下强大的执行能力一直是雅芳企业文化的重要组成部分。雅芳每个月都会通过会议向专卖店店主（也就是雅芳的经销商）沟通公司的各种销售政策和产品讯息，这种强大的沟通和培训能力几乎是雅芳所专有的。雅芳高频次地在全国超过6000家的专卖店召开美容沙龙，这也是直销时代美容讲座的延伸，没有一家公司能比雅芳更贴近经销商，也没有一家公司能比雅芳的销售人员更贴近最终的消费者。她们继续使用“派单”、“邀约”、“促销”、“沙龙”等等直销的手法，终于成就了一个年净销售高达税后16亿人民币的专卖店公司。
在最近几年，雅芳逐渐成为了中国化妆品巨头的代名词，它的业绩仅次于欧莱雅和宝洁。和这两大巨头不同的是，雅芳几乎是一家使用单一品牌的公司，尽管在2000年前后，雅芳也推出了低端专柜彩妆品牌UP2U，但是对于毫无百货专柜营销经验的雅芳来讲，这个完全被美宝莲强势光辉所笼罩的品牌是不成功的，它几乎可以忽略不计。但UP2U给雅芳带来的是和世界级竞争对手同场竞技的宝贵经验，雅芳的市场推广能力每年都在进步，对专柜，也对专卖店。
在2004年的时候，我曾经分析过整个中国化妆品市场的竞争格局（见《不服从的江湖――中国化妆品行业的三巨头之争》一文），并断言“雅芳是三巨头中最容易掉入泥潭中的企业，如果她不在战略上做出选择，聚焦在化妆品公司的话，就很容易在直销业复苏之后受到化妆品巨头和直销巨头的腹背攻击。在直销奖金制度的诱惑以及直销网络的覆盖程度上，雅芳根本不是安利们的对手。雅芳离成功其实只有一步之遥，这个机会在于专柜和现代零售渠道，作为通才型的企业，进行全渠道覆盖是必须的路，专卖店无疑只能成为其中之一。”一年过去了，这个“腹背受敌”正在逐渐地变成一种可能。
直销试验牌是雅芳收到的一份礼物，但这份礼物对于2005年的雅芳中国而言，已经如同鸡肋，甚至还是毒药。直销试验牌的利好消息非但没有刺激雅芳的业绩，更是让现有的经销商感到了对前途的迷惑。转型7年，雅芳的经销商已经很少有以前的直销商了，让专卖店店主改做直销，这比1998年让直销商改做专卖店难度更大，并且改革成本也被数倍地放大。
雅芳能否抵挡住直销试验牌的诱惑？我认为很难，无论是雅芳公司全球的背景抑或是这7年来她们苦苦的等待都决定了它必定吞下这粒含毒的糖果，这牵涉到一个“追问”：对于雅芳中国而言，它想做的是一个化妆品行业的翘楚，还是直销业的翘楚？这是雅芳中国在战略上的两大选择，我认为它选择后者的机率更高，尽管从现实的角度出发，定位化妆品行业对她而言可能更有机会成功。
雅芳可能会选择的是再一次从人们的视线中退出，执拗地从事她们从事了119年的直销，默默地发展她们的直销员队伍。雅芳当然不会就此沉沦，毒药对于它而言，并不会致死，痛楚也许也是暂时的。但可惜的是，我们将会看到中国市场上失去一个伟大的化妆品公司，雅芳再次归来的时候，将又是一家彻头彻尾的跨国直销公司。这就是AVON CALIIING，就如同流淌了上千年的莎士比亚故乡的雅芳河。
