创业难，守业更难，但第一品牌应该努力使自己成为一棵“长青树”，在市场中长兴不衰。创业阶段是市场的高成长阶段，而守业阶段（特指某一品牌已成为行业第一品牌后）则市场成长相对缓慢。对市场征战中，市场份额是动态的，不进步就意味着退步，包括第一品牌。按照市场品牌集中化规律，挑战者的市场份额会逐渐接近第一品牌甚至超第一品牌，也就说挑战者在市场上有很多机会，市场没有迟到者。

　　三、第一品牌更关注正面“战场”。

　　第一品牌往往关注挑战品牌的正面攻击，而忽略了一些小品牌的市场“蚕食”。如果不在意一个看起来很弱小的竞争对手那是错误的，因为时代变化了，企业扩张可以不像从前从一点一滴做起，而通过资本市场运作一夜之间成为自己最强有力的对手。另外，很多挑战企业是从第一品牌的眼皮底下成长起来的，诸如燃气热水器行业的挑战品牌万和，本是第一品牌万家乐的一个配套厂，秘密发展生产，当万家乐发现时为时已晚。

　　四、牌大欺店，渠道商利薄。

　　“第一品牌”往往具有高销量、低价格的市场特征，这是由其规模效益决定的，或者说“物美、价廉、信誉好”是第一品牌的产品竞争优势。但是，“价廉”却可能是其软肋，导致经销商（尤其终端商）渠道利润寡薄而使产品遭到拒绝，尤其中小终端商，在销售量达不到规模时，就可能转为经营单位利润高的产品。因为有些渠道是靠销量赢利，有些渠道却是靠单位利润来计算赢利，以千篇一律的政策对待不同类型的渠道商，必遭抛弃。

　　挑战第一品牌

　　第一品牌即使是再凶猛的“蛇”也有其“七寸”，而发现并研究其“七寸”所在是“讨伐”第一品牌的关键。同时，对于挑战品牌而言，发现自己的优势和发现竞争对手的劣势同样重要。不管怎样，挑战第一品牌首先应拥有与竞争对手不同并具有优势的“差异”，挑战第一品牌的资本是差异。至于挑战形式，可以正面进攻也可以打侧翼战，都有成功的案例。

　　当然，作为市场挑战者想扳倒第一品牌绝非一二个策略就能做到，更需要多种策略的组合，但从某一个策略我们却能寻找到挑战第一品牌的切入点。这就如发动一场战争，要找到被“讨伐”对象的“问题”，发布一下讨伐檄文然后才能大张旗鼓地发动“战争”一样。无限接近就是一种成功，不一定要超过第一品牌。那么，讨伐“第一品牌”的成功方略有那些呢？

　　一、产品攻略。

　　通过推出创新的、差异化的产品（可以包括核心产品、形式产品和附加产品）来挑战第一品牌，满足细分市场的需求。在果汁行业，统一“真鲜橙”成功挑战并超越第一品牌汇源果汁就在产品上做足了文章，统一“真鲜橙”明确“果汁饮料”的产品定位，并在核心产品上调整为“低浓度，口感好”，在形式产品上采用PET包装，在细分市场上选择年轻时尚女性，在推广后于2001年4季度超过果汁行业老大汇源。

　　二、技术攻略。

　　领先甚至制造一种技术差异对于一个挑战者未必不是一件可能的事情，技术的领先程度和市场份额之间并不是绝对的关系。虽然联通以CDMA技术挑战中国移动通讯的GPRS技术并不成功，但这却是一个良好的争夺中高端客户的思路。企业拥有技术主要有三个来源：一是自主研发，二是购买专利技术，三是专利技术持有人合作。因此，“第一品牌”不一定是技术上的绝对领先。另外，小灵通在夹缝中发展起来，靠的不是技术领先，其技术在上个世纪在日本就已经淘汰了，更没有移动、联通技术发达，关键是市场需求因素，决定了“怪物”小灵通在夹缝中发展壮大起来。

　　三、价格攻略。

　　业界对价格战尽管看法不一，但价格战始终是最常用、最有效的商战武器，这一点无人否认。在名人与商务通掌上电脑大战中，名人掌上电脑通过降价的“普及”风暴，使其市场份额一度超越商务通。但打价格战要求发起企业具备打价格战的条件，具备低成本营销的优势，甚至能应对价格战进一步恶化的能力，否则长时间的价格战会把企业拖垮。对于那些虚假的“第一品牌”而言，打价格战往往会把自己搞“穿帮”，价格剑没有砍到竞争对手，反而伤了自己。

　　四、渠道攻略。

　　渠道资本具有一切资本巨头的通性：贪婪，这对于挑战企业来说是一个机会点，只要在渠道上想办法与渠道资本结合得比第一品牌更紧密，那就有胜出的机会。另外，另类的渠道策略也可以成就挑战企业，使挑战企业避开与第一品牌在常规渠道上的交锋。丝宝集团的舒蕾通过采取逆向分销、精耕终端、灵活施策等渠道策略，成功应对宝洁公司政策僵化、漠视终端等问题，使宝洁公司成攻挑战了行业老大，在行业里站稳了脚跟。

　　五、广告攻略。

　　广告策略不是成就一个企业的充分条件，但却是必要条件。商战的表现形式很多，但很多商战都是以广告为载体。广告诉求自己优势的同时，还可以其到攻击竞争对手弱势的作用，以在广告上压倒竞争对手，吸引受众的眼球。诸如名人挑战商务通、TCL无绳电话挑战步步高无绳电话都采取的广告诉求大战，战到最后不得不媾和，否则为第三者渔利。有一点可以肯定的是，挑战品牌通过与第一品牌广告斗法，充分体现了企业和产品实力，更能够吸引消费者的眼球，使企业形象得以提升。

　　六、服务攻略。

　　销售模式是法宝，服务模式亦是法宝，尤其“4C”（需求、成本、便利、沟通）时代。吉林省乳业集团下属的广泽乳业有限公司于2001年介入鲜耐市场，是吉林省乳制品行业的后起之秀，其核心产品为袋装鲜牛奶。在此之前，鲜牛奶主要是在商场（包括大中型商场超市、农贸市场、奶站、食杂店等店铺销售，但消费者难于天天到商场购买，只好批量购买后回家冷藏，导致产品新鲜度不够，并且天天购买多有不便。该公司发现这个机会，开展了“送奶到户”的鲜奶直销模式，并打出了“广泽牛奶，新鲜到家”的口号，通过以优质的服务取胜。开展“送奶到户”后，销售量迅速攀升，达到10吨/天，在长春市场上不但超过了伊利、蒙牛、龙丹等名牌产品，更超过了本土其他鲜奶品牌，如天牌、新希望，成为鲜奶市场上的一面旗帜。

　　七、比附策略。

　　挑战企业通过“寄生”在第一品牌身上并汲取第一品牌的商誉营养，利用社会力量对第一品牌的关注来提升企业，对达到发展自己的目的，这是一种借势行销，也是“植田T竞争理论”的应用。很多企业采取这种模式，诸如蒙牛提出的“向伊利学习”、“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”、“做内蒙古第二品牌”等口号，始终都是傍着伊利的名气成长；另外，很多挑战品牌打出“与某某品牌共获得消费者信任品牌”等口号，也是应用了这种“搭载”策略，通过与巨人比肩来提升自己。

　　八、乘虚而入。

　　一个优秀品牌的发展史，也是一部危机经营史。危机就在企业身边，第一品牌也容易出现危机，诸如可口可乐”二恶英事件、麦当老的吉林、武汉“毒油事件”等等。危机导致企业和产品的低信任度，甚至会使一部分忠诚顾客放弃自己的选择，借助“第一品牌”蒙难的时机崛起绝对是一个好办法。百事可乐就曾经借助可口可乐改变配方而遭到消费者指责的大好时机，拉过来一部分过去属于可口可乐的消费者。另外，选择第一品牌的弱势区域市场进攻，或采取“先入为主”策略，也可能获得领先于第一品牌的市场份额，诸如百事可乐在中国吉林、四川等几个省份就超过可乐第一品牌可口可乐，这在中国市场上是不多见的。

　　九、联盟制胜。

　　面对共同的强大“敌人”，挑战者们不妨团结起来，共同抗击第一品牌。联盟首先获得是一种优势，如规模优势、成本优势、资源优势、人才优势等等，成为克第制胜的法宝。诸如为迎战与对抗国美、苏宁等家电连锁业巨头，北京大中、上海永乐、广州东泽电器等区域家电零售巨头组建了强大的采购联盟：上海中永通泰电器行销有限公司，实际证明在降低采购成本、提升竞争力方面所发挥的作用是巨大的。虽然国美、苏宁对此态度不一，但事实上联盟在遏止他们扩张发挥了作用。

　　十、抢先做行业标准。一类企业做标准，二类企业做品牌，三类企业做产品，这是成功经验的总结。其实，在行业标准出台前很多处于市场领先地位的企业都在身体力行地倡导做行业标准，诸如长虹彩电、皇明热水器，这主要有两个目的：一是为后进入者设置壁垒，二是树立行业权威形象。奥克斯空调在这方面做的很成功，只是其做的不是产品技术标准，而是服务标准。奥克斯空调本属于一个“十强”之外的后来者，但在价格、服务标准上打了漂亮仗，一跃成为行业“五强”之一。其提出服务措施有：“空调成本白皮书”、“空调反恐行动”、“年检服务生级大行动”、“冷静大行动”、“空调技术白皮书”等等，这是一个变相的销售服务，使空调销售服务发生了革命，促进了其成功。需要强调的是，标准并不一定是权威部门认可的书面材料，也可以是领先于所有竞争对手的竞争操作手法，奥克斯空调就是如此。

　　按照人本管理的思想，“企业即人”说得不假，很多富豪低调，甚至不想上《福布斯》排名，但他们依旧是富豪，或者说他们是不是富豪与上不上《福布斯》无关。其实，企业低调一点倒也未必是坏事，不一定要把自己推到第一品牌的宝座上，至少核心产品在市场占有率没有超过20%时，并且品牌没有得到政府、行业协会、专家、媒体、消费者甚至竞争对手充分认可的情况下。否则，过早地标榜自己、把自己树为行业内企业标杆则有可能会害了自己，结果“第一品牌”做了自己的掘墓人。（贾昌荣）