人才自愿流失指的是人才自愿从企业中流出或者说自愿离开企业，它与一般意义上的人员流动不同，表现在前者的决策是单向的，决策主体主要是那些对企业很有用处，企业想留又留不住的人。
从隐性流失到显性流失
根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。二者的区别主要在于：
首先，前者更倾向于是一种相对容易、自发的决策。心理上带有博弈的性质，员工面临更多的博弈选择。后者因为成本较前者高，作出决定的风险大，因此思考更为详细和周全，决策也更为慎重；
其次，前者受影响因素比后者少。前者更多的是受到工作上的因素影响，后者则牵涉到多方面的因素，它需考虑到家庭、社会等许多方面；
第三，在引起的消极后果上，前者比后者小。
大多归结于对现有工作不满
实际上，人才流失的原因是多方面的。由于市场经济体制的建立和完善，宏观择业环境或政策的改变，人才流动观念的更新，社会就业模式转变，新兴职业的出现使人们有更多的择业范围和择业自由，还有国际环境因素的影响，都对人才的流动起了鼓动和促进的作用，大大增加了人才流失的可能性。就个人方面而言，如为了追求新鲜感，或追求高收入高福利，或谋求更大发展、增加阅历，或为了改善人际关系，或由于婚姻、家庭、出国、升学等，大多可归结于对现有工作的不满。
事实表明，对自愿流失来说，主要是企业自身的不足对人才流失起了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。
提高员工满意度三大板斧
社会因素与组织因素作用于个人因素，对人才的流失行为起主导作用。从具体的个人看，往往是几个因素综合起作用，而最主要的影响因素是员工的工作满意度。为了留住人才，企业首先想到的应是提高员工满意度。员工满意度取决于以下三个方面：
一是工作与个人自我认识是否一致。工作特点与个人特征越一致，员工满意度就越高。现实与个人的评价不同时，员工就会产生不满，流出动机也越强。根据学术界新近对组织约束与流失行为关系的研究，组织约束可分为态度约束和行为约束。态度约束与企业文化、价值观相似，集中体现在雇员对组织目标的认同，为组织成员身份自豪，并愿为整体组织目标的实现而努力工作，是员工忠诚的一种体现。行为约束指员工因为作出的决定不可取消，如不经过一番特别的努力无法脱离组织，就是常说的被“套”住。因此，发展态度约束是降低自愿流失的主动方法，成功的公司都将价值观视为积聚人才和留住人才的生命线。
二是组织活动对个人需求的满足及其可预测性。工作越能满足员工需求，员工基本满意度越高；可预测性越高，员工也越愿意留下。这涉及到工作、薪酬、激励机制和工作环境方面的设计，以及对员工期望的管理。企业要管理好员工的期望，使期望与实际所得相匹配，包括两个不同的内容：与员工保持沟通，了解员工期望的变化；管理员工的期望，使其处于一个组织能长久满足的水平。
三是工作角色与其他角色的兼容性和适应性。工作要求与其他角色相融性越大，员工满意度越高。根据有关的研究表明，即使工作要求相同，团体中员工也具有不同的满意度。原因之一是由于社会对各个员工的要求不同，因此对个人来说，角色之间的相融性不同。还有，在工作角色与个人家庭角色方面，工作的安排如果使得员工无法好好履行其他角色，也会使员工产生不满。
当然，满意的员工不一定会留下，不满的员工也不一定跳槽。员工将自身工作与其他工作机会比较时产生的想法，对现有工作满意度也有影响。如果他觉得跳槽机会少，他们仍会留在现有企业中，但士气会继而改变，从而使满意度之间发生转化。
最后，决定人才流出动机的还有企业的规模。大企业比起小企业的优势在于，大企业可提供不少各式职位来满足员工对新鲜感和阅历的追求。因此，首先要确定员工的特点，对追求新鲜感的员工在大企业内部提倡职位互换。（刘政）
