强强联合未必就能制造出更强的企业

关键是要在经营中进行有效的“家庭式”管理

对品牌进行细分，让品牌在“运动”中获得生机

     作为运动鞋领域中的两个领军者，阿迪达斯（Adidas）宣布以38亿收购锐步（Reebok）的消息，给了我们太多的联想。

    从单一市场因素来分析，阿迪达斯“迎娶”锐步将会是一个双赢的局面（并购消息传出之后股市的积极反应就是最好的见证）：从行销地域看，阿迪达斯在欧洲和亚洲市场的份额要强很多，而锐步在美国则有些霸主的意思；从行销属性看，阿迪达斯更加专注于真正的运动员和体育专业人士，而锐步则更多地与时尚和音乐关联，为热爱运动的年轻人提供运动鞋和运动文化。两者的结合，似乎是完美的联姻。

    但是，通过专业体育与热爱运动之间的市场错位分割法，似乎并不能真正预防二者之间可能出现的矛盾，两家企业在经营中还需要进行“家庭式”的有效管理。

让品牌“运动”起来

    笔者认为，一个强势品牌看中另外一个强势品牌，无非出现三种可能：一种是两者品牌的消费群体定位实行错位行销，譬如高、中档产品，或同类产品的不同规格，这样才能互相提携，和谐共处；另一种是两者品牌的本身产品属性相同，而且消费群体雷同，企业间出现了针锋相对的冲突，希望扼杀另一品牌；还有一种可能是两者品牌结合，培育出一个新的品牌，如东风汽车与日产汽车合作，索尼与爱立信合作。

    而品牌的效应则像是笔者所倡导的“黑蚂蚁法则”一般：一列行走的黑蚂蚁，如果我们截掉最后面的一个，前面的队伍会继续整齐行走；如果把中间一个截掉，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑；如果把最前面的一个截掉，整个队伍就像炸了锅一样乱成一团。品牌的效应也是如此，国内众多的品牌一夜之间轰然倒下，就是因为经受了最关键的打击，而后面的链条根本就衔接不上。所以，一些企业家寻求把培育多品牌战略作为规避企业风险的手段之一。

    实际上，让品牌运动起来，是企业运营品牌的有效管理手段之一。我们的企业家在做品牌管理时，往往给品牌划了条线，某个品牌只能定位于高档产品，但由于市场细分与消费者的需求有限，市场往往做不大。而利润总额上不去就会出现高端品牌去做低端市场的事，结果弄的品牌价值一落千丈，忠实消费者流失，得不偿失。

    雅戈尔本来是主导做衬衫的，后来发展到了西装、休闲服饰。由于国内衬衫品牌多如牛毛，雅戈尔在塑造衬衫的专业品牌时，走出了漂亮的一步，当时很多人以穿雅戈尔品牌的衬衣为荣耀，可后来雅戈尔耐不住市场份额偏小的寂寞，扩大产品线，就单一衬衫市场，从几十到上千元价位不等的就达千余规格，虽然网罗了大批的低端消费者，但却流失了众多的高端消费者。同样是占领全部市场的服装大户，杉杉却采取了另外一条路子，作为专业的西装制造者，杉杉为规避品牌价值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了10多个品牌，同样占领了相当的市场份额，而对杉杉本身的价值未造成任何伤害。

给品牌“分家”

    两大强势品牌的联姻，如果不寻求阶段性的整合，很难出现两品牌的水乳交融，达到收购与并购者的最佳期望。

    阿迪达斯与锐步的整合，其实是有层次性可言的：通过对全球区域市场的分割，阿迪达斯巩固在欧洲和亚洲的市场优势，而锐步巩固在美国的独特优势，在区域市场上充分发挥二者在消费群体中不同的影响力；另外，在品牌诉求上，阿迪达斯强化在专业体育比赛中的知名度和忠诚度，参与盛大的体育赛事，给全球消费者以体育品牌“王者”和体育品牌“专业户”的概念，而锐步强化作为体育运动和体育爱好者的个性品牌，把运动、音乐与时尚结合起来，为好动、好酷的年轻一族营造新锐的文化价值。

    显然，同企业的多个品牌必须对其多个品牌进行准确定位。你是定位在低端还是中高端，你是定位于儿童还是青年还是老人……对于销售者而言，一个品牌的定位是给消费者一个明确的购买它的理由；而对于竞争者而言，适合自己企业和产品的品牌定位，才能够在竞争中站得住脚。

    清晰准确的品牌定位是一个企业的战略问题，即这个品牌能做什么不能做什么，必须清楚，并能坚持抵御一些很大的诱惑，按即定的品牌定位战略去经营。多品牌管理和细分最成功的莫过于宝洁公司，旗下的海飞丝、飘柔、潘婷等品牌，单在洗发水市场上，就对海飞丝的去屑、飘柔的柔顺以及潘婷的“营养、头发健康亮泽”功能逐一细分，并成为独特的细分概念的占领者，其他产品的细分往往只是“为她人做嫁衣裳”。同样是汽车产业，沃尔沃定位于“世界最安全的汽车”，对于汽车而言，这是一个多么让人羡慕的定位，以宝马的实力，要从技术上打造“最安全的汽车”不是不可能，但宝马深知这是得不偿失之举，于是放了这个诱惑，继续占位自己的传统优势定位“驾驶的乐趣”。

    事实上，如果和竞争对手拥有相同的品牌定位，那么你永远也别想超越它，应该去它的对立面，竖起你的品牌大旗。这方面最典型的就是百事可乐。针对可口可乐的消费者大多是成年人的状况，他们将百事可乐定位到“新生代的选择”。可口可乐用红色（暖色调），百事可乐就用蓝色（冷色调）；可口可乐的形象代言人是充满帅气的或漂亮的，百事可乐的就是酷的或另类的。这样才能凸显自己的竞争优势。只有突出自有的品牌特色，才能与你的强大的竞争对手有一拼。

    应该说，品牌的“家庭式管理”，关键在于对品牌属性的分类，从消费群体上进行定义分割。

    抽文
 
    品牌的效应就如“黑蚂蚁法则”一般：一列行走的黑蚂蚁，如果把最前面的一个截掉，整个队伍就会乱成一团。国内众多的品牌一夜之间轰然倒下，就是因为经受了最关键的打击，而后面的链条衔接不上所致。