在中国企业海外并购的浪潮中，今年的中海油撤回对优尼科的收购要约，海尔退出对美泰的竞购显得尤为引人注目。而同时，TCL遭遇并购综合征，联想收购IBMPC后越战越勇，各种信息铺天盖地。
面对海外并购，中国企业显得越来越理性和成熟。在近日举办的2005环球企业家高峰论坛上，来自投资银行和学术界的专家一道对中国企业“走出去”的战略选择进行了解剖。
开拓新市场
一年多来，中国企业发生的多个“走出去”的案例是一个瓜熟蒂落的结果。在易凯资本有限公司首席执行官王冉看来，像海尔、联想这样的企业，不论从品牌的规模上，还是从管理层的管理上，已经到了试图进入海外市场、整合海外资源的阶段。
不论是海尔还是联想，它们在长期的发展过程中，已经首先成为一个优秀的中国公司，联想副总裁刘军也认为，促使联想的管理团队作出收购IBMPC，进军海外市场的第一个原因就是打破天花板，拓展新市场。“一家真正成功的本土企业，发展到一定阶段，一定会成为一家成功的全球企业。”王冉说。
他的理由是，中国的市场足够大，中国经济在整个全球经济中的地位正在与日俱增，那些试图进行国际扩张的企业，其目标在于使得自己的市场从局部的、区域的本土市场扩展到全球市场。
但优秀的本土企业不一定必须进行海外扩张。王冉分析说，在两种情况下，企业应该慎重对待自己的海外扩张策略。一是如果没有在本土市场做成一流的企业，就不可能成为全球的一流企业。也就是说，本土的市场并未饱和，不是高增长的市场，此时收购意义不大；二是在本土市场里面，市场份额很小，并且即使不通过收购，靠本土市场的运作也能够提高市场占有率，那么企业应该专注本土市场。
而在本土市场基本饱和，企业无法在这一市场得到增长的情况之下，企业要选择的道路才是通过海外并购，改变自己在市场中的现状。“判断我们应不应该走出去，首先应该考虑我们本土市场的基本的战略格局。”王冉指出。
在分析几个走出去的企业较多的行业时，王冉认为，家电行业里，本土的高增长较难实现，因此必须要想办法走出去；而电信设备制造企业要通过成为国际品牌，建立起自己的公信力，因此也要走出去；能源方面的收购也是中国企业的一个热点，他提醒说，一个好的收购，价格不是首先要考虑的，“一个好的收购一定不是一个最贵的收购，一个最便宜的收购不一定是最好的收购。”王冉建议说，收购要符合企业目标，“不要因为这个东西便宜而且正在出售就买，一定要看是不是对你的企业有帮助。”
并购考试
并购对于中国企业来说，是一场相当艰难的综合考试。美国雷鸟国际工商管理学院亚太区高级管理教育副院长NandaniLynton认为，并购有两大关键问题，第一是必须要花时间来分析一下本土文化和当地文化；第二个是必须要对并购企业进行一个整合，成为一个具有统一性的整体。
并购融合的不仅仅是两个公司之间的软环境，更重要的是两种不同的文化。行为的不同是一个方面。当一种文化进入到另一种文化当中时，人们的工作习惯会出现碰撞；同时，思维也是多元的，不同文化背景的人们其思维方式也是不同的。
“很多的中国高管都说我们必须要把这个责任下放，但是有时候中国人的活动是非常注重等级的。”NandaniLynton说，这些都是跨地区并购后，中国企业将给被并购企业员工带来的课题。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长李志文教授是极少数进入到企业管理层的学者之一。他对此深有体会。“我刚刚进入管理层的时候，周围的人统统觉得不舒服。”绝大多数的沟通在于通过肢体语言、肢体动作进行，文化上的差异导致其所表现的一些弦外之音无法被读懂。“所以沟通非常重要。”
NandaniLynton的办法是，可以雇本地愿意了解中国文化的员工，或者将中国企业的管理人员带到海外企业中去，特别是让那些了解外国文化的年轻人参与到经营中去，对于解决沟通障碍大有裨益。
同时，对于中国企业来说，取得当地运营机构的支持也是一个重要的问题，这就涉及到如何整合。“对一些单一型的企业来讲，当地企业的支持是非常重要的。”NandaniLynton提醒说，被并购后，员工容易出现情绪波动，失去工作积极性。
而对于被收购企业的前期研究也相当重要，这关系到企业最终能否整合成功并且取得成效。在NandaniLynton接触到的案例中，有两个案例给她留下了深刻的印象，一是一家美国企业并购中国的制造企业后，采取了生产原有产品而增加技术检测环节以确保质量的方式，但很快发现，这家制造企业的产品质量并不符合要求；另外一个是，德国企业并购中国公司后，发现自己的流程相当严格，从而使得成本居高不下，并购并不能使成本降低。“所以在并购之前，一定要对并购做一下研究。”
把握时机的好榜样
美中交流投资（中国）基金董事赫然强调，中国企业走出去进行海外兼并收购，时机的掌握非常重要。而他所指的时机，更多的是从中国企业所面临的外部环境上来判断的。
“一个再好的企业，在价位过高的时候去买，这不是一个很明智的选择。如果一个企业足够便宜，在一个谷底的话，也未必不是一个好的资产，所以这个时机的把握是非常重要的。”赫然认为，对于中国企业来说，现在不是一个好的走出去并购的时机，原因在于中国的企业还没有成熟到那个阶段；另一方面是，对于经济周期的把握也还不是十分准确，这使得中国企业的走出去变得令人担忧。
赫然举例说，目前的情况是，跨国公司、外国公司到中国的并购相当多，但同样存在一些问题。“它们总是慢半拍，在节奏方面很多公司把握不好。有的跨国公司起了个大早到中国市场，但是赶了一个晚集。”
即便是成熟的跨国公司都可能犯错误，更不要说是中国公司了。它们对于走出去的时机把握显得更加力不从心。
美中交流投资（中国）“中国优势研究小组”的研究表明，在其设计的模型和数据库中，能够入选的中国在国际市场上具有核心竞争力的企业未来将是并购市场的活跃主体。但赫然提醒说，比较起国外的跨国公司，中国企业对到国外去的时机的把握更加不成熟。“有的时候我们看到很多的中国企业是在高点上买入，无论操作上、技巧上都有一些问题。所以对时机的选择是一个很重要的问题。”
他认为，最近一两年内，收购资源型企业的成功几率将比较高。“但现在的时间点是在比较高的位置，不一定是最好的时机，需要等一等。”
美中交流投资（中国）长期对市场状况进行精细预测，赫然说，李嘉诚是个好榜样。“他在时机的把握上面是非常好的，总是可以在低点买入，在高点抛出。”赫然透露说，看好能源的一个原因在于，李嘉诚先生也在这个方面做了投入。“到目前为止，这个投入都是很正确的。”而对于有意并购的企业来说，借鉴意义在于李嘉诚对于能源的投入总是在低点，因此，赫然强调，时机的把握非常重要。
买什么不危险？
买管理、买市场、买技术、买人才、买资源……中国企业的跨国并购原因各不相同。“如果是从自己发展的角度去买，买什么都是对的。”王冉说。
但李志文认为，买管理最危险。总部搬迁到国外，管理机制用被并购公司的，但却还有大量中国员工参与管理，对于企业来说相当危险。“要提升管理，必须从买资源、扩充市场一步一个脚印往上走到管理上去。”
而在李志文看来，几类企业的并购成功，可以作为并购不危险的佐证。一是李嘉诚，成功利用外国员工进行并购。李嘉诚的管理是循序渐进的，从上世纪70年代开始雇用外籍高管，到上世纪80年代外籍高管已经达到一定数量，上世纪90年代末期企业开始进行全球并购。“以夷制夷，就是德国经理买德国公司，英国经理买英国的公司。”李志文认为，这个过程是在李嘉诚的控制下逐步完成的，风险很小。不能猛然进入到一个不熟悉的市场去学习，李志文打比方说，“我从来没有看到一面学正步走，一边可以打赢仗的。”
二是王永庆，他先从最简单的产业开始，买下外国的公司，使得管理比较容易，再一步一步进入到多元化的发展中去。
另一个案例是捷安特，先在各地布点，然后慢慢控制和集权。“海外的布点一定要缓慢进行，一定要请高手参与。”
而王冉则认为，买管理不一定是错误的。大量的外国公司到中国来，就是买中国本土的管理。“国外的公司来买中国的公司，是买中国本土的管理、本地的品牌，中国公司到外面也是买外国公司在本土的管理，这个是完全对称的。”他认为，中国企业危险的并购是购买资本市场。“如果中国公司希望购买海外的企业，让中国的股市怎么样，不是不可能，是中国还没有发展到那个程度。”
成功从人开始
对于中国企业来说，一宗海外并购的完成，关键的因素很多，但目前较为突出的问题包括政府公关和人员的选用。
NandaniLynton指出，跨国公司在所在地的政治地位，是全球化面临的重要问题。“中国的企业必须要了解一下怎样说服欧盟和美国政府，以及怎样说服当地的政府、了解当地一些战略的定位，这会帮助企业避免一些瑕疵和问题。”
赫然补充说，在国外进行能源方面的并购和关于技术方面的比较敏感的并购时，必须要注意政府公关。“从经济的角度来看，中海油的收购是非常合理的，但是如果有了非经济的问题，我们中海油的收购就失败了。”李志文说。
海外并购后，谁将主导成功，帮助企业实现目标？人的因素是人们普遍关注的。马凯集团公司董事长李震说，如何找到合适的人，如何信任这个人是很多中国公司高层关心的问题。NandaniLynton说，这个问题不仅仅是中国公司进军海外面临的，同样，外资公司进入到中国市场后，也面临着如何找到合适的人，发展这些人以及留住这些人的问题。“很多中国企业的人事结构体制相对来说比较僵化，所以在这方面肯定会有一些挑战。”
她建议说，要吸取其他国家企业的成功经验，在全球化的平台上培养职业经理人。
比如说印度有一个制药公司，他们在海外有很多的投资，但是他们没有办法雇用到合适的高层经理，因为他们对于这些经理，没有办法通过合适的培训，把他们培训成为能够在全球化的平台上面进行管理、运作的职业经理人。“我想在这个方面，这些情况如果你能够吸取其他国家的成功经验的话，应该对中国是非常有帮助的。”
王冉认为，两个企业之间人的融合也相当重要。并非所有的人员都需要进行重新培养。原有的人员之间的相互了解也是必要的。“我们说并购整合最难，但是整合是在并购之前就已经开始了，而不是在并购之后开始的。”（记者 王立伟）
