有思路才有出路 有特点才有卖点
随着近年来市场形势的不断发展，特别是在2002年以来，由于国际皮鞋品牌相继进入中国，产品同质化日益严重，销售通路日益模式化，国内鞋业品牌间充分发展、激烈竞争和夏冬两季的缩短，导致中国鞋业形势整体不容乐观，各大鞋业品牌市场销售额上升幅度不是很理想，特别是一些中小品牌，在2002年度，遭遇了一定的销售压力。
在2003年4月初于广东东莞举行的“2003年中国皮革工业协会制鞋专业委员会年会暨中国鞋业发展论坛”上，奥康集团总裁王振滔通过对当前中国皮革营销市场状况分析、营销模式的演进和营销模式的比较后指出，营销模式只有创新才有发展，有变革才有进步，营销模式没有最好，合适就好。无论哪种营销模式，都有其可取一面，也有不足一面。如连锁专卖店，其优点是品牌形象有保证、资金回笼快、信息反馈快，但是其缺点为产品单一、品牌单一、可选择性少，另外受观念及气候影响，在北方专卖店不是很合适等。
针对中国皮革市场出现的机遇，以及由于过剩经济的来临与同质化竞争的演变带来的挑战，王振滔提出，在未来皮革营销模式的变革上，有思路才有出路，有特点才有卖点。鞋业品牌要在当今及未来的鞋业营销市场上致胜，就必须满足消费者的内在需求：提高品牌的高附加值、提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性等，这些都成为激发消费者发生购买行为的首要因素，为此对渠道进行变革、对终端进行拉动、对品牌进行再造，解决看得到、买得到、愿意买就显得非常必要。
在未来的商战中，奥康总裁王振滔坦言，要从以下四个方面来培植企业新的竞争优势：
1.无网不胜 网络为王 这是解决“看得到”的问题。只有消费者能看到奥康产品的销售网点，对奥康产品有一个感性上的认识的时候，才能有购买行为的基础。同时，网络的分布要合理，终端设置要疏密协调。终端过少，影响销售量和市场份额；终端过密，影响各店的营业额。为此，高质量的渠道建设非常必要，提高单店销售额是奥康接下来面临的一个重要课题。
2.渠道变革 这是解决“买得到”的问题。传统的营销渠道在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性都是一个很大的问题，如专卖店和商场，商家为支撑其品牌的形象，就必须在装璜、形象方面下大力气，这些都将增加运营成本，最终这些成本都要体现在商品中，这样产品与价格的等价性就成了一个很大的问题。又如传统不同品牌间的专卖店是分散型的分布，消费者为购买同一类型的产品，为货比三家，不得不一家一家地寻找等等，为此，对传统的渠道进行手术，以提高消费者满意度为根本，提供消费的便利性、消费的物有所值性的渠道变革就成为必然。为此，在已有专卖店、商场店中店等渠道的基础上，建立其他的销售渠道，以便消费者购买，增加整体的竞争能力，提升品牌档次，就势在必行。如开设国内制鞋企业中的“品牌超市”销售渠道。
3.决胜终端 这是解决“愿意买”的问题。生动化的卖场建设，拉近与顾客的距离，与顾客进行心灵间的沟通、实施顾问式的导购，强化销售人员，尤其终端销售人员培训，使他们当好消费者的消费顾问，方便消费者购买，并建立起良好的消费者口碑，增强营销人员及导购员临门一脚的能力，从而拉动销售显得非常重要。
4.品牌再造 由于营销市场的变化，企业面临着三个转变的课题。一是从生产产品转向提供服务；二是从传统的销售观念转向营销理念；三是从卖产品转向卖品牌。作为品牌价值，它是消费者对品牌性价比的默认。一个成功的品牌、一个持久的强势品牌一定是能为消费者提供持续价值供给的，为此要不断提高产品的价值感，这就要不断进行品牌再造。作为品牌再造工程的建设，一定要树立一个“满意”的理念。奥康要把营销人员和代理商视为客户，通过员工满意，销售商满意，来达成消费者满意。如果没有经销商的满意，没有营销人员的满意，消费者的满意就无从谈起，品牌再造也将后继乏力。
围绕以上四个方面，王振滔还明确提出，对于未来的营销市场，奥康要做到三个“圈”：圈市场、圈人和圈脑；要做好三个“战”：打好每一次营销战斗、运用好战术和考虑战略；要拼好三“力”：应对市场竞争“老虎吃狮子”的格局，企业要有好的体力，要拼智力，更要靠魅力。
为了抓住机遇，发展自己，奥康集团给自己提出了更高的要求。为了实现公司的可持续发展的总体战略部署，奥康又制定了近期发展的五大目标：一是建立资本营运体系，争取早日成为上市公司；二是继续扩大生产规模，做好总部、瓯北国际品牌产业园、重庆西部鞋都三大生产基地的管理工作，不断提高产品的市场占有分额；三是发挥自身优势，实施多元化、跨行业经营；四是实施多品牌发展战略，全球连锁专卖店发展到4000家，并实现信息、网络化管理，实现产值50亿元；五是在日本、美国、俄罗期、意大利、西班牙等地初步建立五大销售中心，为争创世界名牌奠定基础。
奥康认为，有创新才有发展，这个世界唯一不变的就是变化，营销模式也一样，没有一成不变的模式，只有根据市场形势的发展，从而做出不同的决策，才能真正做到营销致胜。
