这是2005年秋天的深圳和北京零售业。巨大力度的折扣让利意味着什么？营销的背后我们能看到零售业未来要走向何方？
菲利浦·科特勒说，营销的本质就是发现并满足需求。
如果说硝烟弥漫的北京、深圳零售市场价格战是因为北京、深圳零售企业发现消费者对价格的需求并尽最大化地去满足它，那么我们认为，这类零售企业的品牌号召力将只能停留在价格层次，失去价格战略的保护伞之后，这类零售企业将很难再次崛起。
为什么这么说呢？
这是因为零售企业的特殊性决定。
零售企业是个最大的渠道商，它建设起销售渠道，再通过招商并运营的方式来实现利润目标。希望产生利润点，那么就要运营好四个环节：卖场、商品、价格、服务。这四个方面共同组成零售企业的品牌形象，品牌号召力也从中产生。
卖场：只有更新，没有最新
众所周知，零售企业的硬件建设非常重要，众多零售企业对卖场的投资也都非常之大，包括楼体的建设、机电安装、电梯投入、室内外环境装饰等等，都必须投入巨大资金才可以获得达到最高的品质。
因为，在零售企业中，是不可能出现某家企业敢于标榜自己永远最新，硬件永远最好的。在硬件上的投资都必须在几年之后才可以收回，哪怕是企业敢于在这方面不顾虑成本的投资，那也需要在5、6年之后才可以进行一次内部改造，更多的企业都是在经营十多年后才进行改造。
再则，零售业不断有新资本进来，全新的零售企业的硬件必定超越于过去的零售企业，以深圳为例，2002年，深圳中信城市广场建成营业，它无疑是深圳最亮点所在；2003年10月，深圳茂业百货华强北店一期开业，其时尚魅力立刻使华强北的地位提升到前所未有的地步；2004年底，深圳华润万象城登场，它的美丽，更让深圳乃至华南地区都为之一惊。
所以，希望在卖场形象上超越其他企业基本上只能是短期行为。所有的硬件建设都无法让零售企业永久处于时尚领先地位。
这样说明，并非告诉大家不要去做硬件建设，而是我们更应该去做硬件建设，并且需要更具备前瞻性，建设出时尚感更强，可以保留更多年时尚度的零售卖场。
但是，有一点我们一定需要记住，卖场，不能成为品牌号召力的主体，卖场，只有更新，没有最新。
商品：同一城市，同一市场
现代商场都希望通过强有力的招商手段招徕到有竞争力的品牌，组成自己零售企业最强的组合，为了配合招商，众多的零售企业还采用了营采合一的方式，希望可以用企业运营人员长期为品牌服务的方式树立品牌厂商的信心，以加强厂商对企业的信任度。
但是，这条道路始终还不是零售企业的核心竞争力所在！
在商业流通如此发达的今天，当一个品牌厂商进入一个城市，它必然已经开展了它的全城拓展攻略，它基本上不会象某些国际知名化妆品一样，在一个城市只设一家。而且，只设一家的情况也随着中国一些城市经济实力的愈强已经逐渐被破除。在北京、上海、广州、深圳这样的城市，我们已经可以看到很多的国际名品已经在开设第三家分店、第四家分店了。
从这点上看来，在同一层次的零售企业，其在商品层面上的差异化已经不再是优势了。只要一个零售企业可以辐射一定的商圈，而这个商圈的消费实力符合这些品牌设定的条件，那么这些品牌就有可能继续入驻，开出更多的专柜来。
看看那些国际品牌在各地的专柜数量：雅诗兰黛，在北京有8个专柜，在上海有9个专柜；碧欧泉，在北京有6个专柜，在上海有5个专柜。
这些现实已经很明白地告诉我们：在同一个城市，品牌面临的是同一个市场，商品的同质化也将更加强烈，在商品面上树立起零售企业的核心竞争力，这已经是过去那些年代的事情了。商品的组合，不应该是招徕自己独有的品牌，那也是没法做到的，而是应该组合成为更集中，更具有竞争力，更明确针对某一消费群体的商品群。只有这样，才有机会成为核心竞争力中的有效组成部分。
价格：高潮过后，低潮来临
价格战一直被众多零售企业当作是克敌制胜的法宝。诚然，在超市、家电专业店这些业态来看，价格战的最直接受益者是家计民生，所以价格战颇受欢迎。作为直接采购商品的超市、家电专业店企业来说，他们在价格上具有最大的说话权，这样操作方便快捷，可以实现多赢局面。
但是在百货业，由于经营形式的不同，价格战损耗的是品牌厂商的利益，所以不能获得所有厂商的支持。百货业零售企业与厂商之间的合作方式有多种，包括联营扣点、租赁分成、代销自营等多种方式，零售企业可以要求厂商参与由零售企业组织的大型促销活动，但是并不具备强制所有厂商参与活动的权利，而许多的零售企业由于吸引众多知名品牌的入驻，更加无法保证所有品牌都可以给予支持。
所以价格战在百货公司本身就不具备特别优势。
再则，现代的品牌厂商与零售企业之间还经常会存在一些约束条款，比如笔者就曾经见过一份品牌厂商入驻合同，该合同上零售企业要求品牌厂商在该商场必须以本地市场的最低价格销售，并且要求其在参加其他商场的大型促销活动时必须也在该商场内实行同一折扣。
这样的条款之下，价格战略的优势便已经不再具有任何差异性。
与此同时，消费者对于价格战的反应也是非常强烈的。笔者以深圳茂业百货为例，调查了20个样本，发现获得的答案几乎一致。笔者设置了两个问题：A：你会不会在茂业百货购物？1、会 ，2、不会；B：不打折的话，你会不会减少在茂业百货购物？1、会，2、不会。18位消费者在第一道题上选择1，只有两位选择2，原因是她们习惯在天虹商场购物。18位选择1的消费者中在第二道题目上全部选择1，也就是说，当消费者已经认定深圳茂业百货是经常打折的商场，在不打折的时候便会减少购买。从这方面解释，也就可以明白该商场每次折扣活动时候人流汹涌的原因了。
从另外一个角度来看待零售企业的价格战略，我们可以清楚地看到消费者一方面在享受低价的同时，又不断地期待下一次更低的价格，越来越低的折扣，最终摊销在品牌厂商身上，作为品牌厂商，所能给予的支持力度必将越来越小。
高潮过后，低潮来临便是这个道理。慎用价格战，因为其核心控制权不在零售企业身上。
服务：服务最难，服务最易
零售业其实就是做服务的，零售业本身就属于服务行业，从这点意义上来看，做好服务应该是零售企业的本质工作。
多年以前，中国还处于计划经济时代的时候，商品匮乏，中国零售企业一直在强调服务，也曾经评选出许多的劳动模范。
在国外，成立于1963年的诺顿百货公司从一开始就确定了靠服务取胜而不是靠削价竞争的策略，他们在为顾客提供最优质的服务上堪称经典，诺顿公司的每位店员都有一本个人笔记本，里面记着有关一再光顾的顾客的各种资料：姓名，地址，衣服尺寸。型号，颜色偏好，甚至还记得顾客及其家人的生日。这一切都通过店员的努力得以彻底实现，正如诺顿公司的口号所说：“百货店唯一的差别在于对待顾客的方式。”
零售企业能都运营得更好，差别不在于卖场是否最新，也不在于商品面是否最多最流行，也不在于价格能否降到最低，而是在于能否提供最优质的服务。
这或许就是零售企业品牌号召力中最特殊的成分。
做好服务不是一句口号就可以解决的问题，看看诺顿百货公司的服务人员，他们必须去培养众多的忠诚顾客，在培养的过程中他们需要全面地去了解每位顾客的需求、喜好，甚至和他们的家人交上朋友，他们实际上已经把自己当做是顾客最贴身的着装顾问，他们为顾客做的可能还不止于这些。
要达到诺顿百货公司的服务层次，具有非常高的难度，所以服务是最难做到的。
但是服务又是最容易做到的，因为任何一家的零售企业，在营业人员的掌控上是最具备条件的。服务质量是可以通过正面引导来达到的，作为一个重视服务质量的零售企业，它或许无法一下子做到最优质服务，但是点滴积累，长期推广，使得服务意识逐渐融合进企业文化，最终实现既定服务目标。
在深圳零售企业中，天虹商场在服务质量上做得比较到位，尽管还没有达到诺顿百货公司的水准，但是我们看到他们的确是在点滴积累，长期执行的。天虹商场的服务口号是“一点一滴的关怀”，为了提升营业人员的服务质量，天虹商场的做法是：培训、监督、考核、奖惩，培训是天虹商场一直以来都在进行的，外聘讲师或者内部讲师定期对管理人员和营业人员进行培训，天虹商场邀请一些企业外人员充当神秘顾客，对营业人员进行服务质量监督，对营业人员的考核更是一项定期的工作，此外，为了更多地体现激励与惩罚，在天虹商场还有奖励制度，分数最高的员工可以获得奖金，分数最低的员工将会受到罚款。在众多方式的推动下，天虹商场已经在逐渐改变老牌商场的面貌，渐渐焕发出年轻活力。
所以，服务面的提升，才是零售企业实现差异化战略的最根本解决途径。
基于这些理由，一个零售企业的品牌号召力往往受到其长期运营中对各自核心竞争力的不同阐释以及推广策略的影响，以深圳为例，茂业百货的品牌号召力便表现在价格上，万象城的品牌号召力便表现在卖场上，中心城市广场的品牌号召力便表现在商品上，天虹商场的品牌号召力便表现在服务上；如果从全国范围来看，类似7-11之类的便利店品牌号召力便表现在服务上，国美、苏宁、人人乐便表现在价格和商品上，金源mall和华南mall便表现在卖场上。
品牌号召力的形成，决定了零售企业的发展方向，也制约着企业的发展前景。正如前文所描述的，注重卖场的，很有可能跟不上时代，注重商品的，很可能被竞争者替代，注重价格的，很可能受到供应商的抵制。只有注重服务的，才有机会保持旺盛的企业活力，获得消费者的长期支持。
还是那句老话：服务是根，以人为本。在价格战火热的今天，零售企业应当慎行。
