我在与众多创业成功者以及更多的失败者的交流中,有以下几点总结:
第一要有强烈的渴望成功和财富的心理。对利益的强烈渴望是创业最好的助推器。现在很多年轻人对兴趣很看中,爱好并不意昧着创业成功。我接触过的一家国外房地产项目的股东,为了每平方米几十元的差价,拖着病腿每月三次飞到中国谈判,如果不是强烈的利益驱动是做不到的。有的创业者做了一段时间遇到困难,会觉得自己很辛苦,就是利益的渴望不够强。
第二要有一定的心理素质,遇到困难也要往前冲,创业难,企业发展起来了也不能永远保证挣钱,开始创业就是走上了一条“只能成功不能失败”的不归路,要有这个心理准备。同时也要做好享受孤独的心理承受力,对于一个创业者尤其是企业规模不大的时候,事无巨细最后需要由你来定夺,不要指望有人能帮你分担,也不能对别人讲,这种苦只能自己承受。就如1984年哈佛商业评论上所说的,在新世纪,成功企业家要具备的是两点,强烈的承受力和新技术的把握。
第三一个创业者的综合能力很重要。一个称职的职业经理人不一定会是一个好的创业者。为什么很多走上创业路的专业技术人才做老板做得很辛苦, 就是不能适应这种角色的转变。老板应该是一个很好的社会人,要寻找好的资源,要说服别人帮助你,要有人格的魅力吸引住人才等等。
同时,创业者要有学习能力、认知能力和协调能力。创业者在专业领域里要有足够的知识,要有不断研究、不断提升的能力,尤其是开始时很重要。要有市场的辩识能力,这是创业型企业不断生存发展的基础。比尔、盖茨的成功之处不是他的计算机技术而是对市场敏锐的捕捉能力。
要善于弥补自己的知识结构,寻找驾驭企业的知识。要懂得经营模式的选择,要懂得如何找到企业的利润点,找到经营与产品更好的契合。要能够寻找驾驭企业的知识,财务知识、税务知识、人力资源心理学、管理沟通的能力、基本的商务技巧、商务礼仪等。
要有善于用他人工作的能力,中国企业领导者的管理模式更多是控制而不是授权,这是不适应现代企业发展情况的。一个成功的创业者一定是深谙授权的艺术的人。
人之一生做"正确的事"比"把事情做正确"要重要得多。一个老板,一个创业者更关键的是做正确的事,这是每天不断要研究的事。一个经理人出身的老板,有时会努力在考虑怎么把事情做得更好,却不去想一想方向对不对。如果不能在这个方面转变,企业只能在低点上运转。
管理是个难迈的坎
在中国,创业期的企业起步阶段一般偏重于经营,往往轻视管理。这也是我一直在研究的问题。
创业型企业好不过3年,活不过5年似乎已经成为惯例。要活下来,必须要过两道坎:第一是生存关,第二是管理关。
生存是经营者最先考虑的问题,也是最关键的问题。经营问题主要就是适应市场能力的问题,要迅速完成企业的原始资本积累。这其中最关键的是要找到企业独有的赢利方式,比如做贸易的你的营利差价就要比人家大,做产品的你的产品就要特别,比如是做高科技的,你的技术要很先进,而且很快能被市场接受。所以这些可以归纳为对市场的适应力的问题。
对此,我看重的是市场适应力,而不是市场开发性。创业型企业应该少去做培养市场的工作,特别在中国,无论从技术的先进性还是创业企业的资本来说,都有原始积累的问题,如果费力气去做新市场的开发培养工作,企业往往还没活过来就死了,这是许多技术型出身的创业者常犯的错误。如果是全新的技术和产品,一定要解决能不能让市场很快接受的问题,让人家接受你有几个条件:你是不是比现有的产品更便宜?你的产品是不是比现有的产品更好用?是不是让人感觉到特别好?这也是许多刚刚创业就死掉的企业的病因。
一旦完成了资本的原始积累以后,渡过生存期后死亡的创业企业的死因有多种多样,但是从产品和经营而言不外乎以下几种情形:
有一种失败是从一开始就注定了的。比如产品选的就是短期产品,市场变化飞快,产品一定要能不断更新,有的企业为什么在火了两三年后就会关门,就是产品跟不上发展。
还有一种,是前期的不规范导致企业生命力不强,比如有的产品只适合小作坊式地生产经营,企业做大之后成本提升就难以保持利润,有的生意不是做得越多就越赢利的。
然而更多的是管理跟不上去引发的“并发症”。
当员工人数达到四五十甚至上百人几千人后,企业销售额达到500万之后,问题就来了——创业企业的组织架构复杂了,管理的问题复杂了,管理者的心态和跟随者的心态都会发生变化,同时组织内部的损耗也加大了。
创业者如果不能很好地兼顾经营和管理两个工作,就会出现问题。包括：一、创业者对管理的兴趣,创业两三年后他们往往对经营还会有感觉,但对于管理就不一定会感兴趣并做好。这时就需要经营和管理兼顾,而不是事无巨细都一竿子插到底。二、有没有形成一个团队。相信亲属不相信身边的人,更多地相信血缘,用亲密的关系代替信任的关系,这是创业企业家常犯的错误。三、创业者的知识结构的限制,比方说他不懂财务,对人的管理缺乏宽度,对人性的认识简单化等。经营者创业者本身的知识能力上的缺陷会导致企业活不长。
这时关键是管理者的转型问题,观念的转型,心态的转型,否则只能是个小业主,永远也成不了企业家。比如,一个发展到了一定规模的创业企业老板还会要求中层管理人员1000元以上的费用都由他审批,这就无形之中增大管理成本。
我曾教过的一位学员来自广东的一间生产镜架的家庭企业,每年利润是6000多万元。但是现在他面临的问题是产品的损耗率提高了,领导层发布的指令到了基层执行得不好,家庭成员之间还有了芥蒂。每次曰本的客户到企业来都要求他强化品质控制和采用一些新的技术和管理手段。这时,这个企业就急需转型和提升管理。
所以,在一个企业创业之初,家庭企业是很低成本的模式,但是在走过生存期后,管理要提升台阶。这个企业老板想引进一位总经理,可是从台湾聘任了一位总经理仅4个月人家就不做了,原因在于这个企业的组织还没有培养成为能吸纳外人的土壤,包括这位老板本人也总是在背后抱怨。经理人一定会失望而去。这实际上是两种管理风格上的突冲。特别是创业型的企业家,一般在企业中都有很强的个人风格,有人才进来改变这种风格的话,就会很痛苦。
经营人生更要经营企业
人生有三种境界,执着人生、理想人生和经营人生。执着人生是走到哪里算哪里,随遇而安的。理想人生是希望总在前面,总是把下一步想得比较好。经营人生是其中的最高境界,扬长避短,有好的规划和目标。
企业又何尝不是。
有一种失败的创业企业原因就在于创业者对外部条件和内部条件的分析失误,中国的小企业往往缺乏战略性思想,缺乏对环境的分析和对自我能力的认识,缺乏对产品优劣和市场的把握。这一点不仅是创业企业,就是成熟期的企业如果不注意也会犯这样的错误。
创业者要认请企业载体是什么东西,用科学的态度去经营企业,企业经营中科学的成分一定大于艺术的成分,多花时间研究企业,胜算就会多一些。
比如,一些创业企业把短期有利的因素当作长期利好来看,比如当年从政府部门中下海的一些人中,前些时候一些高校出现了一批休学创业的,为什么有的人就输了?没有对形势的判断,赌的心态太重,为当老板而当老板,为创业而创业。有的经理人也是犯这样的毛病:一个人能帮人家打理企业不一定能自己创业成功。
创业企业利益分配机制也是导致生命期短的一个原因。由于大多创业企业都是亲戚、朋友、同学、同事们一起出来创业,创业期合作者之间缺乏明确的利益量化,所以近年来的股权争执成为对创业企业最沉重的打击。这种情况发生的根源是,中国人在经营企业时都缺乏理性的态度,过多地强调情感因素,短短20多年市场经济的历史,中国人还缺乏掌握经济载体的思想观念和方法。其实企业就是赚钱的载体,载体里牵扯到利益,利益的东西一定要量化的,这一点中国人往往会以很简单的方式处理,不愿意写清楚,这与西方很不同。
