"蓝海战略"是由欧洲工商管理学院教授W·钱·金和勒妮·莫博涅，基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为"红海"和"蓝海"，"红海"代表已知的市场空间，"蓝海"代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，是不能靠与对手竞争的，而是要开创"蓝海"——蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的"蓝海战略"就是企业从关注并超越竞争对手（摆脱"红海"），转为向买方提供价值飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边界（开创"蓝海"）。
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的"红海"，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。
与价格战的模式不同，"蓝海"模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新。在"蓝海策略"中，"价值"和"创新"同样重要；创建"蓝海"成败关键并非尖端科技的创新，也不是"进入市场的时机"，而是"创新"和"实用"、"售价"和"成本"两组的密切配合。"蓝海策略"的特色有五：开创没有竞争的新市场；不与对手竞争，使竞争变得不相干；创造出新的需求，并透过成本控制，追求持续领先；同时追求顾客所能获得的高价值与产品的低成本；调整整个公司的操作系统，给以完全的配合。
企业评论界普遍认为，"蓝海战略"是企业战略研究的一个新突破，将构建起一种新型的竞争模式。
如何把握"蓝海战略"的内涵呢？提出"蓝海战略"的W·钱·金认为：创新是可以系统寻求的，创新是可以有一定的范式，是有一定思维方式，有一定理论框架，有一定方法论引导，有一定分析性框架的，把风险最小化的，这就是价值创新。W.钱·金举了这样一个例子，发明录像机的公司叫安派克斯，但是没有人知道。但是人人都知道索尼，因为它靠录像机赚钱了。发明某些东西的企业不见得是最后靠这个东西赚钱的企业，而我们只记得最后赚钱的企业。如果你仅仅在技术上进行创新，80％的可能性就是最后你下了这个蛋，被别人孵走，别人获利了。索尼不仅仅在技术创新，同时也在价值上创新，因此他们非常幸运地开辟了"蓝海"。"蓝海策略"是有关如何获利如何赚钱的。不要执着于谁是第一个，而是要看到谁最后赚钱获利，这才是重要的。
在区分"红海战略"和"蓝海战略"时，W·钱·金指出"红海战略"主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里重要的是，相对于对手，你是成本比他低，还是比他更加可以达到差异化。而"蓝海战略"不局限已有的产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候"蓝海"是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候"蓝海"可以在"红海"中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，实际上咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有"红海"中开辟了"蓝海"，几乎达到垄断地位的高度。W.钱·金表示，经过近20年统计研究结果显示，在新推出业务过程当中，企业有86％是投入"红海"业务，14％是投入"蓝海"业务，而"蓝海"业务最后对于利润影响达到61％，也就是达到总利润61％。
如何制定蓝海战略，使它变成一个非常系统性的可执行的战略？"蓝海战略"的提出者表示，"蓝海战略"就像人一样有身体各部分。领导决策就是它的头脑，主要是如何用有限的资源在有限时间内，动员那些没有动力的员工来实施"蓝海战略"；价值创新是核心即躯干，主要是如何在战略上同时追寻差异化和低成本；而四肢就是如何动员你所有的各级员工为公司未来执行这样一个远大的战略而努力。就像完整的人一样不可能缺胳膊短腿，也不可能缺脑袋一样，一切要形成整体才能形成"蓝海战略"的整体。
作为一种管理的新思路，对于大多数在"红海"中的纺织企业来说，"蓝海战略"是具有借鉴作用的。
产生"蓝海战略"的背景是市场竞争激烈，企业利润下降，我们纺织企业正面临着这样的局面。一方面，国内市场纺织品供过于求，市场竞争日趋激烈；另一方面，一批发展中国家的纺织企业作为竞争对手正在崛起，不仅同我们竞争发达国家的市场，而且还将直接进入中国市场造成与国内企业的竞争。尽管在管理、质量、效益、成本等整体水平上我国纺织企业比对方好得多，但给人做贴牌加工，而无法控制市场，却使我国纺织品的优势和利益无法得到真正的体现。因此，在战略思路上积极创新显得尤为重要。
为了摆脱压价竞争的循环，许多企业已经做好了开创"蓝海"的准备。在国内市场纵横多年的台湾富强鑫公司执行长蔡胜宗表示，过去是以生产导向为主要发展方向，但是如果学习其他产业，以"满足顾客需求"为导向，并运用创新思维与方法来经营，即使传统产业也能像高科技产业一样可以持续创造高产值、高附加价值、持续高度成长。所以富强鑫将以提供顾客"高附加价值"的解决方案，作为本年度的主要发展方向，以摆脱"红海"中的竞争。
值得注意的是，以价值创新为核心理念的"蓝海战略"并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况再作出选择。"蓝海战略"强调价值创新，但创新本身的风险并不比不创新小。很多企业在现有的"红海"竞争中就已经难以招架，也就很难分出精力来进行价值创新。
不少专家指出，实际最为高明的竞争是"红海"和"蓝海"的组合，一方面引领行业的发展，充分获取利润，一方面利用"蓝海智慧"打击对手，维护自身利益，使自己的地位能够得以延续。这就是卡西欧模式，将价格战与价值创新有机结合，先是价值创新，然后面对跟随者展开"红海"竞争，同时进行新的价值创新，如此循环往复，保证自身地位和丰厚的利润。
