上海富士克制线有限公司是由日本富士克株式会社与上海线带公司等合资组建的，主业生产缝纫线。公司总经理松冈繁生是由日本富士克株式会社派任上海富士克公司的第三任总经理。松冈繁生作为外方总经理，在同中方的合作中，对公司的企业文化感悟至深。

　　“我们的工资不是来自公司，而是来自购买我们商品的顾客”

　　上海富士克制线公司的母公司日本富士克公司即将迎来创业85周年，此间我们坚持以“诚实为本、面向顾客”理念进行生产销售。开办合资公司以来一直奉行这样的理念，站在顾客立场生产。

　　我认为站在顾客立场生产，是因为我们的工资不是来自公司，而是来自购买我们商品的顾客，所以应当站在顾客立场上进行商品开发，提供更好的服务，这是我们最基本的想法。让顾客满意的商品与用服务争取信用，像每天变化的市场一样是个永远没完的课题。但是如果我们不先在中国市场取胜，即使再提高顾客满意度也没有用。目前，围绕企业的市场环境越来越复杂多样化，社会结构的变化与经济环境的剧变包含着前景不明和许多不确定的因素。我们不但需要在竞争中取胜，而且要与起伏不定的市场环境作斗争。国外企业打进市场，包括国内厂家在内的不断整合，这些情况会引起流通市场的大变化，因此，今后还会发生真正的生存竞争。

　　“中国企业更需要‘意识改革’”

　　目前，在日本许多人大力宣扬“意识改革”。在市场已成熟的日本，保持以往思维方式工作下去，就不能在企业竞争中取胜，无论怎样完善系统基础设施，也满足不了市场的变化和顾客的购买欲望。面向已成熟的市场，我们一定要找出顾客需求，创造顾客的购买欲望，而不要只提供顾客需要的商品。作为实现它的手段，就是在日本大讲的“意识改革”。

　　由于日中两国的市场情况不同，“意识改革”的意味虽然有点不同，但我想现时中国企业更需要“意识改革”。在瞬息万变的市场上，不知有多少人能理解市场变化和顾客购物意识变化而在产销和服务上进行变化。我想，不少企业站在生产者立场上进行生产，员工也很少站在顾客立场进行工作。中国市场还不太成熟，顾客的要求还不太高，这可能是事实，可是全体职工应当认识到不面向顾客进行生产则公司前景无望。为此，我想先从让职工认识问题着手，再改变意识。

　　“僵硬的组织和思想都产生不出新的东西，所以要创造环境让人向新的东西挑战”

　　经常看到这样的人，不管市场的变化、不管顾客要求的多样化，只是机械式地工作，这样的人可能有能力，但意识跟不上。“为什么？”“这就可以吗？”连这些都不问，除分配给自己的工作以外，其他都与我无关。我认为如何转变这种人也是经营者较大的任务。僵硬的组织和思想都产生不出新的东西，所以创造环境让人向新的东西挑战是很重要的。

　　拼布是拼凑小布块做成的被子、坐垫、挂毯，在欧美、日本、中国台湾等地号称“布的艺术“，具有很高的价值。我们富士克三年前开拓了拼布这种新业务，这在中国大陆是第一家。最初由一批不知道什么是拼布的中国职工开始经营，三年过去了，每年一次的拼布展览会，每月定期讲习会都由他们成功举办。所以，只要创造环境，给他们责任与权力，他们就能鼓足劲干好。

　　人、物、钱被称为企业三大因素，其中人力是最大的资源。中国社会体制与日本不同，终身雇用制有困难，培养人才也不容易，但我想还是要大力培养一些肩负企业将来使命的人才。

　　我到上海富士克上任的时候，我向职工讲“我需要你们大家的力量，我会为进一步提高你们的生活水平而努力，请给予帮助”，现在我此心不变。上海富士克作为企业能尽到社会责任，为社会做出贡献的时候，我向职工承诺的话就会实现了。为此，我要自己带头实行“意识改革”，克服多样化的市场竞争环境，推动公司发展。