本人在福建晋江某鞋厂经营转向“吹风会“上的发言提纲 ，会议召开的背景是基于某鞋厂的一次重大经营决策，过去的经营方向是承接“外贸订单”，现在的决策转向“代理国际品牌做内销”。注：由于本人从事的都是些非常具体的咨询顾问工作，而不属于搞纯理论创作的，行文水平有限，各位看官如果觉得有意思，今后本人就保持这种风格了。　

　　选择某国际知名品牌，代理其在国内的开发、生产和销售权。

　　一、这一决策给该公司运作带来的总体变化： 1、产品的利润空间至少扩大了一倍； 2、各业务部门拥有了“生杀予夺”的自主权； 3、原有的工厂运作流程需要重组； 4、产品的品质成为品牌是否运作成功的关键； 5、终端市场的白热化竞争使公司的经营风险大大增加。

　　“总体变化”的具体表现： 1、 业务方面过去：被动地“传递”客户信息和同客户“沟通”；机械地接单、下单、跟单；现在：推广品牌、制定销售计划、推动市场销售、管理区域市场和回收账款。 2、开发方面过去：在款式、线条、配色和楦型等方面很被动，基本上以外贸中间客户的“专业性意见”为主，并且感受不到终端市场对鞋子开发好坏的直接评价；现在：主导鞋子的款式、线条、配色和楦型，但一双鞋子开发出来的好坏将很快受到终端市场残酷无情的直接评判。 3、采购方面：过去：按照每笔订单的耗量来备料，基本上不存在“整只”材料的库存现象，但“色差”问题往往成为供应不及时的“瓶颈”；现在：“色差”问题给采购造成的困扰大大减少，但如果批量采购计划不合理，必然使不合理的库存材料大大增加，积压浪费资金。 4、生产方面：过去：订单周期相对较长，一般不会少于35天，生产周期15天，但由于受前段运作（业务、技术、采购）的困扰太大，导致生产计划缺乏保证，“出货”问题给各级生产主管造成的压力过大，并且大家的工作方式很明显都已习惯“追踪式管理”为主；现在：由于前段运作的自主性（一般为3—7天），使生产的计划安排相对保证，但根据“订单”来组织生产的情况再也不会存在，《生产指令单》成为生产现场运作的唯一依据，而且，“款杂单碎”的现象比以前更明显，生产周期也要求相对缩短（3—7天），最重要的是品质要求和品质控制程序将比以前更严格，一双鞋子没做好就会影响到品牌的声誉，更会失去一个直接的、能为公司贡献利润的消费者，甚至是一个出色的渠道。 5、品管方面：过去：客户的“确认样”就是品质管制的执行标准，由于标准本身在某些方面的模糊性以及对标准的认识不一致，导致品管工作的力度和分寸难以把握，与现场之间经常产生不同的矛盾、争吵，品管人员常处于“进退两难”的地步，工作成绩看不到； 现在：品管系统执行的是本公司的品牌标准，这一“标准”由开发（或技转）、生产和品管等共同参与制定，大家认识一致，由此给工作上造成的困扰基本不存在，况且品管和现场的工作好坏都很快将受到消费者的最终检验，“市场的眼睛是雪亮的”。 6、财务方面：过去：控制重点是“供应商欠款”、“订单材料的超耗部分”、“员工的件资产量”；现在：增加“经销商的账款”、“原材料仓库”、“成品仓库”、“每款鞋子的成本”。总之，公司经营方向的转变必然会给工厂管理模式的运作带来新的要求，这是挑战，但更是工厂管理水平提升的机遇。如果公司的管理层没有准备充足，势必使公司的经营决策在效果上大打折扣，管理干部也必然遭到淘汰。这一点，全体管理人员必须要达成共识。

　　二、“外贸”转到“内销”的必要性 “外贸”做得好好的，为什么要转“内销”，是不是自找麻烦，有没有这个必要？ 1、外贸的单越来越难做，订单杂、单量小、款式配色多，这使工厂生产效率越来越低； 2、订单价格的利润空间已低到很多鞋厂承受不了的地步，MD底一般只有5元，TPR底一般只有3元，但这还只是预先估计的利润，如果算上材料浪费、品质不良赔款、货期延迟赔款，再加上水电费涨价、工资水平在提高和部分原材料涨价等各种因素，一单下来，赔款的可能性占了40%，照这样做下去，工厂哪来的本钱快速发展，而不能快速发展就被别人“甩”在了后面； 3、整个工厂的运作基本上是围绕外贸中间客户在转，他们固有的利益诉求以及一些QC的人为因素、情绪化工作都使工厂的机会成本和管理风险居高不下，换句话说，工厂已被外贸客户所控制，最明显地是客户的回款周期太长，账款占用已成为普遍现象； 4、今年欧盟新执行的“鞋子不含‘偶氮’”的标准，使晋江很多鞋厂失去了欧洲的市场； 5、当前，美国、日本等一些国家都强烈要求中国使“人民币升值”，而中国政府已明确表态，不会使“人民币升值”，为的是继续使中国的产品保持出口竞争力；但同时为了使其他国家心理平衡，政府正在考虑，打算将出口退税率降低4%，另外，由于财力的关系，国家对出口退税兑现的周期将会越来越长，这就使外贸公司的资金周转期越来越长，部分在晋江下单的外贸客户已出现了明显的付款困难； 6、由于中国政府表示“人民币不升值”，因此，美国国会部分参议员已经提议，要对中国出口到美国的所有产品（包含通过美国转口到墨西哥的产品）加征27.5%的关税，如果国会批准这一动议，那么这对于晋江的鞋子来说就是“雪上加霜”，因为晋江有很多生产的鞋子（挂国外商标），既有出口到美国的也有通过美国转口到中东和非洲国家。 7、国内市场不是一块固定的“蛋糕”，随着晋江44家致力于品牌营销的鞋厂在中央5台的纷纷“亮相”（今年又有近一半“移师”湖南卫视），国内运动鞋、休闲鞋、运动休闲鞋、休闲运动鞋的市场越来越大，消费者需求旺盛，业内同行相互“借力借势”，80%从这个巨大的“聚宝盘”里多少不一地“挖”到了“一桶金”； 8、代理国际品牌在国内市场的销售，晋江的鞋业界已有成功的先例：2002年“花花公子”的运作创造了业界的“奇迹”，2003年，“香港鳄鱼”、“法国鳄鱼（卡迪洛）”、“梦特娇”、 “袋鼠”、“华伦天奴” （三种）、“烟斗老人”、“摩风”、“卡尔迷”等等一大串品牌相继跟进；由此，利用代理国际品牌快速建立自有的销售渠道，抢占“一条有利的跑道”，已成为业界众多有长远眼光的“大佬”们的明智选择！所以，国际市场的压力和国内市场的诱惑，使得晋江鞋业界的“英雄”们必须重新考虑自己的生存空间和发展出路，为此，选择代理国际品牌打开国内市场也就“水到渠成”。

　　三、经营转向后，工厂内部运作的若干重点 1、关于业务的管理：现有的业务部门改造为营销部，要聘请熟悉国内鞋业市场运作的专业人士（营销总监或营销经理），对全国各区域市场要合理布点，与经销代理商既是合作关系又要对其进行恰当的管理（主要是通过销售政策进行调整）。在日常工作中，对每一款鞋的计划下单是关键中的关键，这将直接造成工厂的库存和经销商的库存。另外，品牌推广、市场维护、控制发货、账款回收也是主要工作。 2、关于产品的设计：产品款式的设计直接关系到全年的销量，其重要性很明显，只有真正了解消费者的心理需求和市场上竞争对手的产品动向，才有可能使开发出来的“新款”中标率提高。 3、关于材料的管理：内销方式中，材料采购的批量将比以前大大增加，材料的进出管制应比过去更严格，财务在其中要充分发挥内部控制的作用，对材料的核算、订购、采购、验收、入库、领用、补料、退料、库存、边角料处理、账目、盘点等各环节都要建立有效的解决措施，坚决杜绝材料管理的漏洞。 4、关于生产计划的管理：一般内销的周期是从下单到出货约为15天，因此，这要求生产计划的快速、合理。虽然以后的前段运作比“外贸方式”能节约2/3的时间，但是内销的时效性太强，并且全国各地的差别也不一样，所以，如果生产安排不当，交货不及时，错过了市场销售时间，经销商要了你的货也会成为积压产品。 5、关于品质的管理：国际品牌之所以拥有很高的知名度，除了它的传播效果外，最关键的是消费者认为“它的产品质量好，信得过！”。所以，对产品质量的控制是品牌能否“赢得消费者的心”的关键（所谓“得人心者天下”、“得人心者得市场”）！品管系统的人员有责任从原材料（含大底）冲裁部件、高频（印花、电绣、热切）部件、帮面（最好采用大流水作业）、成品等各环节都要制定出详细、可行的标准，并有专门的人员采用合理的方法落实执行，另外，还有必要建立发货前的产品最终检验程序。 6、关于成品仓库的管理：做“外贸订单”的时候，成品是“整单进整单出”，基本上不存在批量库存产品的管理问题，而做“内销”就完全不一样，因为“内销”说白了就是“库存式销售”，从产品入库到发货还会有间隔期，而且始终是以这种方式在循环。因此，日常的库存管理就成为“物资管制的重点”，最好能有“流出去一双鞋子就是一叠人民币”的认识。另外，还有一些客户的退货以及出货前的“改码”等等，这些都在客观上要求工厂管理层对成品的管理引起高度重视并实际解决。