“没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。只有一个一流的与国际接轨的思维，才能创造一流的企业。”
有一家ＩＴ公司叫三星电子，另外一家是传统家电，也是韩国的ＬＧ。如果你们是股东的话，今天投资一百块，请问在座各位，你们认为应该投资在ＩＴ高科技还是投资在一个传统的家电产业？
很多人认为应该是科技创新。再问一下，科技创新目标是对的，路径选择是对的吗？发展轨迹三星和ＬＧ虽然不一样，但是投资一百块钱到任何一个行业，居然发现资本回报率是一模一样的，从２００３年开始是一模一样的。为什么投资一个传统家电行业还能够得到像ＩＴ行业、高科技一样的资本回报率呢？这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。这句话对我们的服装业也特别有冲击力的。
一系列的案例让我自己也学习了很多。今天我想讨论的案例是ＦａｓｔＦａｓｈｉｏｎ的沉浮启示录，真正重视创新的是索尼，６２％的研发经费花费在最基础阶段的基础研发。最重视创新的企业，２００５年到了差点倒闭的地位，到最后 聘请了英国人做重组，你想为什么日本人的公司找英国人重组，日本人为什么不能重组？往回退几年，日本的日产汽车，请了法国人格雷做首席运营官，重组完成。三菱也发生同样的问题。请大家思考一下，这么注重科技创新的公司，为什么走到今天的地步，为什么到最后日本人重组无济于事，要请外国人呢？韩国汽车，三星电子，ＬＧ电子，公司战略本身就是从模仿、购买、合资开始的创新理念，也不是创新，是科技研发理念。
我花了三个月时间研究服装业，想看一下服装业最新的理念和前面讲的三星、ＬＧ有没有本质上的相同。到最后发现一个有趣的现象：那就是２０００年之后成功的企业，他们的成功之道不是创新，是和三星、ＬＧ、现代汽车一样的思维，快速的反应者。第二是绝对标准化的流程工序，在这个基础上才能够创新出一代企业，包括ＬＧ、现代、三星。其实企业成功的道理基本是一致的。
今天讲四个案例，把这些公司分成两类。美国的ＧＡＰ，西班牙的Ｉｎｄｉｔｅｘ公司（拥有著名品牌ＺＡＲＡ），Ｈ＆Ｍ和日本的ＵＮＩＱＬＯ。这其中，ＧＡＰ和日本公司在２０００年左右达到了顶峰，但从２０００年开始就大不如以前，２００６年居然被Ｈ＆Ｍ和Ｉｎｄｉｔｅｘ赶超下去。这是为什么？
缩短前导时间 ＺＡＲＡ成功利刃
ＺＡＲＡ最有名的是前导时间。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天贬值０．７％，只要提前１０天卖出去，少贬值７％，而毛利率增加１３％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。
ＺＡＲＡ最有名的是前导时间。越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。服装业难以预测需求，服装行业平均而言每天贬值０．７％，只要提前１０天卖出去，少贬值７％，而毛利率增加１３％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。短的前导时间有什么好处？第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。第二，比较准确抓住顾客的口味。１９９１年发表的文章表明，前导时间缩短５０％，预测需求的风险同样会减低５０％。缩短前导时间有两个好处，其一，对市场潮流的快速反映，不需要预先做好大量存货；其二，可以减少预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度，最后是减价促销、衣物存货减少。而减少前导时间采取什么策略呢？第一是靠快速反映的方法。第二是高度整合，全程控制，压缩工序流程。
以ＧＡＰ为例，他们做一套衣服要按照搜集的资料、设计酝酿期要两到三个月，而ＺＡＲＡ同一时间内可以做六款衣服。如果整合一下其策略，发现也是模仿，此外则是高度整合，一模一样，但是高度整合的流程是不同的。
ＺＡＲＡ其设计灵感来自世界各地，包括街头文化、时装展览、时装杂志以及电影等等，确保掌握顾客最终的时装潮流。怎么样缩减前导时间。这是一个垂直整合体系，表面上看到的现象是，企业并不拥有劳动密集型的大厂，只是跟西班牙、葡萄牙的小加工厂签定合同，但这是表面现象。实际上，ＺＡＲＡ共有２６０多家原材料供应商，由此保障了稳定、低价。同时有２０多家比较大型的工厂设在西班牙，而大型工厂有特色，这是绝对的资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。
资本密集做什么呢？只做染色以及裁剪，其他统统的都不做。比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。４００间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化的水平。所有的劳工密集型的工序全部外派。２０家自有工厂是资本密集，在设计出台之后，只负责染色、裁剪，以机器代替人手，其余的交给小工厂。这些大工厂除了人力密集缝纫工作之外，５０％衣服由自有的工厂生产，保证快速。
再看一下，因为只拥有资本密集的工厂，所以每一名员工拥有的固定资产不一样。裁剪好的衣服怎么样送到４００个加工厂呢？地下传送带有２０公里，４００间工厂地下传送带全部加在一起，资料显示其长度竟然达到２００公里，这就带来了极快的速度，从２０间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以这么讲，这是不计成本的。刚才说过大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具做分类，每小时分类超过六万件衣服，这个错误机会是０．５％。
ＺＡＲＡ只有１５％的服装是预先订购的，资料显示，７５％的企业就近生产，用卡车运送，到卖场的时间在２天之内。在日本和美国不是用轮船，全部用飞机运输，叫不惜工本，一日千里。运送模式中有两个物流中心，一个在中美洲，一个在西班牙。为什么这么做呢？我们认为中美洲是配合南半球的季节差异把产品存起来，等季节转变了，ＺＡＲＡ就成为最先拥有新产品的商店。物流中心的设备使用率超过５０％，投资了１亿欧元到这些物流中心，其目的加快了发展。看一下零售，每间分店每星期落单两次，各分店的经理根据实际情况制定存货，存货的机会小，打折的机会也小了。
以Ｈ＆Ｍ做得最好的２０００年为例，ＺＡＲＡ打折商品是７％，Ｈ＆Ｍ和ＧＡＰ是其两倍。ＺＡＲＡ在最时髦的地方开分店，每一年消费者平均光顾次数是１７次，而行业的平均值是３到４次，就凭这一点就敢开店，因为他们保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。
高度整合系统在国内，无论在服装业还是汽车业，其工序流程都是最差的。很多工厂都有工序流程，但问题是没有严格地予以执行。每个店铺的电子手帐，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，传回总部之后，马上传给设计师，设计师马上把信息立刻反应，就是为了加快速度。货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程１４天。根据这个反馈的资料和前导时间，ＺＡＲＡ只有两个礼拜占了绝对的优势。我们比较一下ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ不同的方法创造的前导时间对成本对时间的压力。最上面的设计一直到生产商、中央货舱、地方分流中心再到地方销售都是一条龙的，从销售资讯回馈到设计师，该系统叫ＩＣＴ咨询联络系统。它的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。
款少量多 ＵＮＩＱＬＯ被对手赶超的软穴
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了规模经济。
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了规模经济。ＵＮＩＱＬＯ在２０００年之前市值达到最高峰，随后期货大幅度下跌，ＵＮＩＱＬＯ失败的原因有两个，一是竞争加剧，二是旧有模式薄弱，元凶是经营风险管理不善。
日本的公司营业、利润率从２００１年开始，市值大幅下滑。当时ＵＮＩＱＬＯ的成功，是销售商和生产商减少了中间人的费用而成功的，这种模式曾经在日本非常创新，也非常成功，但是好景不长了，很多在百货店出售的品牌纷纷改成零售业。各位看一下在日本企业采用ＳＰＡ模式的比例是逐年上升，从３４％到两年前的４０％，这个比例还在继续上升，ＳＰＡ模式的优势很明显。而且原先集中在中国生产的模式被发现没有什么了不起的，所谓世界工厂的思维是一个非常落伍的思维。日本的行销专家说过一句话，在１９９８年２０至５０岁的日本人有８５％拥有ＵＮＩＱＬＯ的产品。有五百种产品在中国生产，大量生产之后运到日本低价出售。１９９８年的时候为什么使ＵＮＩＱＬＯ达到顶峰，就是因为抓住毛衫产品，其在香港卖得很贵。当毛衫销售额大幅度下跌，和ＧＡＰ一样，便开始一起衰落。销售不断下跌，而且由于设计的成功，很多公司都在抄袭它，包括抄袭商标和室内外的设计，而同行的模仿最使ＵＮＩＱＬＯ忍无可忍。
这是什么原因呢？经营风险管理不良，还有款式少，品牌单一。分店数目是稳定增加了，征服了全日本，这是好事还是危机呢？在日本零售总额在缩小，竞争压力大，使日本人的风险不断增长。ＵＮＩＱＬＯ过去薄利多销，强调标准、规格，注重配饰和型号，提供的款式少，可供选择的少。２００２年之前，每一年只有５００种固定式样，与ＧＡＰ款少，大批量是同出一致。
