大家认为战略重要还是执行重要？大家认为一样重要，但是只有战略对了执行才有意义。那好，我们一般一个战略的执行至少要花一年到三年的时间，但是你在制定战略的时候，在座的老总花过多少时间，可能是一天，可能是三天。为什么那么重要的事情你花的时间那么少？
现在很多老总把企业文化变成一个ＬＯＧＯ，但是企业文化不是ＬＯＧＯ，ＬＯＧＯ是企业文化一种自然的产品。举例来说，你都不知道你品牌的内涵，你设计出来的ＬＯＧＯ究竟是庄严的、灵动的，还是活泼的，你是没根据的。我现在讲企业就是要制定核心价值观，那是企业的原则。
还有，不要在你的品牌进入一种低落的阶段再来打广告，这就像船行走的时候，船昂着的时候你很好驾驭，等船栽下去的时候就不行了。
当你驾驭企业形成一个有厚重文化积淀的品牌，你必须有战略，有时候品牌就是要炒作，有时候品牌就是要按诗人的表达方式去表现，有的时候品牌要用反向的思维去把握。
另一类的问题当你企业面临问题的时候你有没有考虑过企业为什么遇到问题？就是因为企业有从创始到现在的元老派，元老派代表企业的文化会阻碍企业的创新。
创新什么？其实创新简单一句话，创新就是微调，就是在过去原有的方式上进行一种微调，使它的状态更好，更具有前瞻性，这就是创新。接下来我想讲几个问题：
第一，用逆向的思维看问题。当我们在思考一个问题的时候我们的思维都是正向的。正向的问题就是什么呢？当你的部下跟你汇报问题的时候，他想干一件事的时候，他给你提出的理由都是支持这件事情的，也就是你有９０％的论据是支持你决策的，你应该这么做，因为有这么多支持的理由。但是你为什么不用反向的问题看一下呢？也就是说仅仅不要你认定的事情就找理由支持他，你要从反向的批评的角度接受他，这是一种思维。
我在想我们的老总跟企业家之间有没有区别？举例来说，金融出身的人、会计出身的人，他永远看中钱，也就是说当你这个企业家跟你的副总进行战略思维的时候，各自的副总各自管自己的市场，他们实际上每个人并没有整体的把握你的战略思维，而且这个企业思维越来越光，他们之间的差距越来越大。
第二，用“无为”的方法处理问题。老子的“无为”不叫无作为，就是要达到的目标是所有问题都能够解决的，所以他的无为是用一种区别于我们日常的方法来把握问题、处理文化，达到更好的效果。举例说，过去的刚强是力量的上升，老子告诉你越是柔弱的东西越有力量，你拿强的东西来我用水对付你就行了，这就是一种新的方式。我们现在的服装企业，可能有一些企业经营过程中会面临一些问题，所以老总不知道怎么办就着急，越着急失败就越多，最后就把自己搞砸。企业家们有没有把“不作为”当成一种重要的经营策略呢。我们的老总都是非常积极的作为，但是有时候不见得效果非常好。所以我们想企业能不能驾驭好，最关键的是形成一种节奏，这种节奏就是你该作为的就作为，不该作为的时候一定要停下来想想。这时候我们就想无为，无为就是反向的思维，反向的思维是重要的无不为。
第三，如何理解职业经理人的角色定位？企业家需要做战略的时候、需要怎么决策，谁来参与决策呢？我们现在都是副总参与决策，副总我们知道是偏科出身的。国外的企业是什么样的人当董事会参与决策的，都是其他公司的董事长或者总经理或者ＣＥＯ，为什么？因为大家要有对战略共同的思考方式，才能形成战略性一致的思考。所以我讲企业的高层团队需要懂得怎么样制定战略，以及理解这种战略的人来组成的。
所谓职业的经理人是职业化的经理人。什么是职业化？职业化的第一个资格就是有职业道德，职业道德就是从事任何一个行业的职业资格，首先有职业道德，其次有才能，就是我们传统意义上的德才兼备。
这个德才兼备对他的职业道德是非常严格的，他有这个职业道德当中的一种原则叫做忠诚、审视、勤勉，所以我觉得中国大多数的企业家都在找职业经理人，我认为这里面有双重的假冒。
第一，中国本来就非常少之又少的职业经理人你找不到，你找的９０％都是假的。
第二，你真实的状态当中并不处于找职业经理人的状态。为什么？因为你希望职业经理人既职业又听话，世界上哪有一种人既讲道德又不讲道德？
《孙子兵法》是教人怎样搏斗的，但是《孙子兵法》教这些道理之前先教你两件事情，第一件事情是兵者不降之利器，你最好不要打仗，万一打仗的话最好的取胜之道是不战而趋人之兵，就是不打就把你吓走了或者让你投降。第二告诉我们，实在迫不得已要打仗也可以，但是有一点很重要，你的主帅和将领不能够在生气的时候去打仗，我们的企业有没有这样决策呢？当你做决策的时候一定要从反向的角度做决策，就是说当你认为这个东西如何好，我需要做决策的时候，你一定要从相反的角度进行推敲，这样才能达到决策的严谨性。
