2006年3月28日晚，在北京世纪剧院举行的“2004-2005中国服装品牌年度大奖”的颁奖晚会上，派克兰帝总裁罗建凡发表获奖感言：“能获得创新大奖我觉得很欣慰，这一方面说明我们得到了很多行业同仁，包括消费者的认可，另外也是对我们这些年的努力和整个中国童装界提升的认可。”

　　3月28日，在由中国服装协会主办的"装典中国--2004-2005中国服装品牌年度大奖颁奖盛典"上，当主持人宣布"创新大奖"的获得者是"派克兰帝"后，本来嘈杂的现场突然沉静下来，随后会场又响起了热烈的掌声。 　　

　　让他们想不到的是一个作为"小行业"的童装品牌能获得中国服装业的最高荣誉--"中国服装品牌年度大奖"，然而随后的热烈的掌声又表明，这个奖项颁给"派克兰帝"是实至名归。 　　

　　"派克兰帝"成立于1994年，公司拥有"派克兰帝"、"加菲猫"、"BabyMe"三个品牌。根据中华全国商业中心统计显示，"派克兰帝"在中国市场童装的综合占有率已连续两年排名第一，在全国大中城市设有近400家各种类型的店面，公司销售额突破2亿元。 　　

　　"能获得创新大奖我觉得很欣慰，这一方面说明我们得到了很多行业同仁，包括消费者的认可，另外也是对我们这些年的努力和整个中国童装界提升的认可。"获奖后"派克兰帝"总裁罗建凡在接受记者采访时表示。 　　

　　说到创新，他认为"派克兰帝"十几年的创业史就是一部创新史。 　　

　　"派克兰帝"副总裁吕志勇先生也表示 ："派克兰帝的成功不是偶然的。自创业伊始，公司即采用国际化运作模式，摒弃国内童装企业劳动密集型的做法，发挥智力资源优势，自主开发出拥有完全知识产权的大型信息系统，把现代网络理念贯穿于财务管理、产品设计、生产和市场营销等所有环节，形成行业内领先的''智力信息密集型''营运模式。通过信息化管理，实现最大效率。" 　　

　　与大多数服装企业明显不同的是，从创业初到现在，"派克兰帝"管理层大多是IT行业出身，而不是专业从事服装的。搞IT的人做服装品牌，依旧无法放弃超前创新的思维模式。

　　虚拟经营的企业
　　
　　"派克兰帝"没有自己的工厂，但是产品却从头到脚样样齐全：帽子，四季的衣服，鞋子，袜子，再加上手表，书包，皮带，背带和各种配饰。这么多种类如果全部自己生产，可以想象需要不同的厂房，设备和各类的生产人员，那么相关的管理和协调就是一项非常牵扯精力和财力的工作，但是如果放弃一些产品，仅选其中的几项来生产，既体现不出派克兰帝的风格，也谈不到对市场的影响力和占领市场。 　　

　　面对这个矛盾，美国的耐克和德国的阿迪达斯启发了"派克兰帝"，他们决定利用市场上已经有的生产能力，采用贴牌生产的经营模式，"派克兰帝"的几位"元老"清楚地认识到，越是劳动密集型企业对市场的控制能力就越差，于是他们打算用知识、智力和信息技术武装自己，把企业的注意力转移到把握变化多端的市场需求上，构建一个现代化的智力密集型服装企业，走一条立足于产品设计开发、销售渠道建设和品牌经营的道路。 　　因此，像设计部门这样的核心部门被划分得非常细致，先按品牌分，而后每个品牌又分为款式设计、平面设计（例如服装下的图案，刺绣，贴标等）和专场设计，每个细小的环节都有专人负责。

　　开阔的国际视野、细心的市场考察和良好的电脑制作能力，使"派克兰帝"很快就能出一个全新的设计。"派克兰帝"的设计师凭借对国际服饰多元文化的体验和市场目标客户群生活方式的深入调研，把握都市脉搏、洞察时尚变迁，把全新设计理念贯穿于各服饰系列的设计创意之中，形成了国际化、都市化和时尚化的设计风格，赢得市场和业界的高度认知。

　　高度信息化的企业

　　与成衣品牌相比，童装地域分布特点明显不同。由于单店产出相对较低，分销网络的布局成为童装品牌竞争中胜负的决定性因素。但其中的一个矛盾是，网点分布越多，就越分散公司的管理精力。这就需要一个有效针对终端的信息馈集和反应系统。 　　

　　早在创业之初，罗建凡就带领团队开发出一套与"派克兰帝"的经营模式相适应的独特的管理软件，正是这套软件的应用，使"派克兰帝"在国内服装行业率先实现了完全信息化。 　　

　　"派克兰帝"的运营系统，从创建初到现在得到了不断完善。在信息管理上，"派克兰帝"全方位引进MIS先进信息管理技术，自主开发拥有100%知识产权的大型信息系统，充分应用现代网络理念，并贯穿于产品设计、生产直至市场营销所有环节，形成了"智力密集型、创造力密集型、信息技术密集型"的现代化营运模式。 　　

　　目前，"派克兰帝"已经在全国拥有400多家各种类型的店面。 　　

　　"派克兰帝"销售网络铺建如此之快，都得益于公司完善的物流及管理系统建设。吕志勇说："信息技术应用于''派克兰帝''的品牌管理，使我们对市场加快了反应。现在，总公司已经完全实现了局域网内的信息互动，与上海分公司也正在拟建实现电脑网上会议的系统。现在市场竞争如此激烈，谁的反应更快，谁就具有更强的竞争力。像零售行业里的沃尔玛，与之合作的经销商都感受到了它的一项实力，那就是沃尔玛自称与美国国防部有同等规模和效率的信息处理系统。" 　　

　　"派克兰帝"把信息做在前头，保证了销售渠道的畅通，也就保证的品牌的绝对优势地位。多年来，不断有服装业同行试图向"派克兰帝"购买这套管理软件，都被罗建凡婉拒，因为他心里清楚，这套软件已在很大程度上构成"派克兰帝"的核心竞争力，如同麦当劳和可口可乐的独家配方，它为公司的高效运转、信息收集、灵敏决策和成本最低化提供了至关重要的保障。 　　

　　现在的"派克兰帝"还特意给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机，并为他们建立"派克兰帝"网上数据库。这样他们就可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推出的最新款式，并通过网络支付快捷地完成提货付款，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到北京，从而使整个销售系统保持高效运转和一致性。

　　与经销商"共赢"的企业
 　　
　　1995年，罗建凡在北京西单华威大厦开设了第一家占地300平方米"派克兰帝"童装卖场，这一举措立即在北京引起了巨大的轰动，为"派克兰帝"带来了生机与活力。然而经历过失败教训的罗建凡丝毫不敢懈怠。他明白"派克兰帝"的轰动效应是缘自当时国内童装市场的品牌真空，并不会一直持续下去。要赢得市场，就必须赢得消费者，赢得消费者的前提是与代理商和经销商建立牢不可破的协作关系。这种牢不可破的协作关系的建立就意味着要赢得代理商与经销商对派克兰帝的忠诚。 　　

　　在当时的国内服装市场，服装制造商与代理商和经销商的关系与其他行业一样仍然是传统的"一手钱、一手货，货款两讫，交易结束"的模式。

　　罗建凡和他的合伙人并没有延续这种安全的经营模式。他要与他的代理商和经销商荣辱与共。为此，派克兰帝制定了一系列的优惠政策和市场计划。首先，他们针对国内童装市场价格波动较大的现实情况，及时调整给予代理商和经销商的相关价格，使得代理商与经销商能够有足够的利润空间。在业务上，"派克兰帝"也没有仅仅将代理商和经销商当作自己的终极客户，而是将他们视作"派克兰帝"的一分子，当作是"派克兰帝"企业自身的销售公司，提供业务培训和指导，为他们设计橱窗和店内陈设。对于VIP代理商和经销商，他们还进行重点扶持，甚至将"派克兰帝"已经运作成功的样板店或卖场交给他们去打理。 　　

　　"我们与代理商和经销商一道为消费者提供优质服务。"罗建凡说。
　　
　　正因为这样，"派克兰帝"很快在全国拥有了众多加盟店，品牌销售额也节节攀升。
　　
　　面对成功，罗建凡和他的团队并没有停下前进的脚步。因为，他们很清楚与国际品牌童装相比较，"派克兰帝"竞争力还很弱。
　
　　"我们的目标是将''派克兰帝''做成一个国际品牌，参与到国际市场竞争中去，我们不求做大，但求做强。"罗建凡说。