不可能像美特斯邦威一样“不走寻常路”做虚拟经营，把一切外包，做品牌运营者；也不能像华源一样，彻底转型，从一个纺织控股集团变成一个医药、生命科学企业。

　　上海纺织控股集团（下称“上海纺织”）董事长兼总经理席时平2004年上任公司总经理时，面对的是一个经历了上世纪90年代产业大调整的上海纺织。鼎盛时期，集团一年为国家上缴的利税就达到200亿元，纺织一度是这座城市的工业“名片”。其后，好景不再，作为全国最大的纺织控股集团，这个集团的人数从55万下降为不到10万。

　　经历了调整的上海纺织面临转型选择。和国际上及国内一些其他纺织集团不同的是，上海纺织选择了向纺织产业链的后端延伸。依托纺织的优势，向科技时尚产业进军。

　　在某种程度上，杉杉、雅戈尔等公司有类似举措。但这些企业，体制属于民营，而且产业链比较短，船小好掉头。

　　作为拥有300多亿国有资产的企业的掌门人，席时平深知这种新的转型其艰巨程度不亚于上世纪末的大调整——他在上海纺织已经工作了十几年。

　　试水时尚产业

　　上海纺织参与投资的两座时尚产业园区已经正式启动。一座是“尚街”时尚创意产业园区，建筑面积4万平方米，另一座是“西岸”时尚媒体产业园，建筑面积18200平方米。“尚街”和“西岸”都处于上海徐汇区的黄金地段，它们的前身是上海纺织旗下企业的老工业厂房。“尚街”在上海三枪集团有限公司的原厂房基础上改建而成，“西岸”则是由汉森织造手帕厂的原厂房改建而来。

　　从上世纪80年代标志性的工业楼宇建筑，变身为时尚创业产业园区，上海纺织希望为“尚街”和“西岸”老工业厂房赋予新鲜的时尚气息，并成为上海纺织从上游加工产业为主，向时尚产业寻求突破的起点。

　　两座园区的定位不同。“尚街”定位于时装设计，“西岸”则以时尚媒体为主导，涵盖数码传媒、广告出版等创意产业。相比之下，“尚街”与上海纺织在产业上更接近一些，上海纺织在其中的持股比例也更大，为90%。

　　席时平描绘了“尚街”的未来蓝图：“尙街”将汇聚100间左右个性时装车间，以及数十个设计师工作室，成为时尚流行发布、展示的场所。此外，“尚街”还将与生产企业直接接轨，为优秀的设计作品转化为时尚产品提供桥梁。

　　“进入时尚车间的品牌以本土为主，”席时平说，应该是那些刚开始崭露头角、还不著名的品牌，而“尚街”作为孵化器，帮助它们“踢出临门一脚”。当然，这些品牌可能只有较少的一部分获得成功。他的另一个“算盘”是，到时候，上海纺织旗下的生产型企业，也可以与新锐品牌进行加工方面的合作。

　　“科技与时尚”

　　席时平介绍，上海纺织向产业链后端的时尚产业延伸，之前也有过一些尝试，例如参与上海国际时装周等展会的举办，但此次投资时尚产业园区，是该公司到目前对时尚产业最深入和直接的介入，意义不同以往。

　　“科技与时尚”是席时平2004年10月提出的,作为上海纺织转型的战略。他解释说，“科技”和“时尚”分别针对纺织产业链的前端和后端。产业链前端的科技含量应该越来越高，新型原料的使用，生产工艺的改进，可能对整个纺织产业产生革命性的影响。目前，高科技含量的原料、高性能纤维大部分掌握在跨国公司手中，纺织产品中高附加值的领域基本由它们占领，而上海纺织等国内企业主要占据中低档产品市场。以前，上海纺织旗下企业90%以上是纺织厂，今后它也仍然定位于“产业链完整、工贸结合、综合性的纺织集团。”他相信，科技是提高纺织产品附加值和竞争力的途径。

　　对产业链后端，上海纺织决定向“时尚”进军。作为一家纺织企业，在“时尚”方面可以做些什么呢？上海纺织的内部员工，曾向席时平提出这样的疑问。他的回答是，可以做三个方面的文章：一是品牌、设计、产品的时尚，从面料、品牌LOGO，到专卖店的装修风格等，都可以向时尚转变；二是直接介入时尚产业的某些领域，例如创办时尚教育类的学校、时尚展览业，等等；三是搭建平台，例如这次投资的“尚街”就是一个平台，它可以与公司旗下的纺织产业互动，提升自己的时尚水平。

　　延伸、提升、转型

　　席时平用“延伸”、“提升”、“转型”六个字，来阐释其“科技与时尚”战略。一是延伸。以前，上海纺织旗下产业90%是纺织厂。随着这些年城市发展，上海定位于发展先进制造业和现代服务业。上海纺织也面临产业定位的调整，由纯制造业向头脑为主的产业、时尚产业延伸。不单做生产和贸易，而是要形成完整的纺织服务链。

　　怎么进入产业链的后端时尚产业呢？席时平强调与社会资源的结合，主要是跟三类资源的结合。第一类结合，是跟不同产业集团加强合作，例如与一些主流媒体建立了战略合作框架。去年在M50项目，与《解放日报》进行战略合作。此次在“尚街”、“西岸”项目，也跟媒体、广告等行业企业合作。第二类结合，是跟上海各区县的合作。上海作为东方时尚之都，产业集团怎么跟区县合作、跟中心城区合作，如徐汇、长宁、黄浦、静安，有很多地方值得探讨，共同推进上海的时尚产业。第三类结合，是和不同所有制企业合作。上海纺织是国企，合作的企业可以是各种所有制的，中资或外资的。例如，它将16名员工（多是上世纪70年代或80年代出生的年轻人），派到米兰服装设计学院学习。

　　二是提升，包括品牌的提升，设计能力的提升，附加值的提升。

　　三是转型。在延伸和提升的基础上，完成转型。中国是贸易大国，但不是贸易强国。因为有完整的产业链，有信息、资源，贸易，这些因素产生了纺织大国，但现在要向纺织强国的方向努力。上海纺织不能只讲规模，要做头脑，完成从粗放经济到提高内在经济运行质量的转型。

　　转型之艰

　　“上海纺织要重振上世纪八九十年代的雄风，这样的提法我不赞同。”席时平说，上海纺织业所处的历史环境已经一去不回。在当时的工业环境与计划经济体制下，各地劳动力成本一样，而上海有其他的优势，这才有了当年的辉煌历史。现在，随着浙江等地纺织业的快速发展，上海纺织业由于劳动力成本过高，反而处于劣势。

　　他认为，上海纺织业的发展方向不是“拼量”，而是“质”的提升，成为长三角区域纺织业的领头羊，发挥引领作用。走“品牌、绿色、科技、时尚”的高端纺织路线，成为适合上海国际大都市的现代纺织集团，则是上海纺织转型的目标。

　　但是，作为一家历史负担重、规模大、旗下企业数目多达200家的“大象”型企业，上海纺织的转型之途困难重重。“传统纺织”、“上海纺织”、“国有纺织”，席时平用这三个字眼定位了上海纺织的身份，也恰好说明了它转型的困难所在。怎么样从传统纺织转变为现代纺织？在上海纺织大调整的背景下如何重新定位？体制转变和经营机制市场化怎么进行？在这几年的调整中，上海纺织历经艰难，也对这些问题进行了自己的探索。

　　例如，在体制上，目前上海纺织仍是纯国有性质，但它旗下的企业基本完成改制，目前包括四类体制的企业。一是申达、龙头两家上市公司，上海纺织均持有略高于30%的股份。二是各种类型的有限责任公司。随着“关、停、并、转”的进行，上海纺织在市区外新设立一批企业，既有中外合资的，也有与其他中资企业合资的。三是由经营者持股的企业。四是最后一部分全民所有制企业。这部分企业通常资产大，效益不好，负担多，历史问题解决难度大，因而还没有完成调整。

　　“调整的过程，不是企业搬迁，而是关闭了许多老工厂，新建有生命力的工厂。”席时平表示。部分工厂关闭后，其用地或租或卖——由政府通过“招拍挂”转让。上海纺织的工业用地，已由原来的800万平方米调整为400万平方米。通过调整，生产规模有所收缩，员工数量减少。

　　席时平介绍，按照计划，规模性调整的任务将在今年基本结束，集团的重点将由“调整”转移到“发展”。

　　挥别历史，上海纺织踏在新的起点。在华源转型近于失败的今天，上海纺织的转型让人关注。